poniedziałek, Październik 14, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "Personel i Zarządzanie"

Personel i Zarządzanie

Najprościej mówiąc – trzeba zapewnić mu przyjazne warunki pracy ale także perspektywy rozwoju. A temu właśnie służył konkurs Well Power 2019. Jest to ogólnopolski  konkurs na najlepsze działania oraz projekty wellbeingowe w biznesie. Celem tego konkursu jest promowanie idei wellbeingu, najwazniejsze są jednak dobre praktyki odnoszące się do miejsc pracy.

Firmy zgłaszały swoje inicjatywy wellbeingowe w trzech kategoriach: małe, średnie i duże firmy z wielu branż. Kapituła oceniała projekty biorąc pod uwagę:

  • Kompleksowość – ilu wymiarów wellbeingu dotyczy projekt
  • Zasięg projektu – grupy zaangażowania (cross- funkcyjność) w tym  poziom zaangażowania liderów biznesu;
  • Wpływ projektu na organizację;
  • Różnorodność instrumentów;
  • Dopasowanie do potrzeb pracowników;
  • Dopasowanie do potrzeb biznesu;
  • Potencjał rozwoju projektu;

W porównaniu do zeszłego roku, gdzie koncentrowano się na przede wszytskim na zdrowiu fizycznym, w tym roku dało się zauważyć szerszy zasięg wellbeingu a także podejmowanie działań w różnych obszarach. W kategorii małe przedsiębiorstwo nie wyłoniono zwycięzcy bo zgłoszone projekty nie spełniały kryteriów. Wyróżnienie przyznano firmie Cortaxa Ltd (KanBo).

Duże firmy bardziej zaangażowane

W kategorii średnia firma zwycięzcą został  Adgar czyli firma z branży nieruchomości, która podejmuje szereg działań wellbeingowych. Chodzi m.in. o aranżowanie przestrzeni biurowych sprzyjających budowaniu dobrostanu pracowników. Największym wyzwaniem dla kapituły było wyłonienie zwycięzcy w kategorii duża firma, dlatego że w tej kategorii było najwięcej zgłoszeń,

Ostatecznie w ocenie kapituły wyłoniono dwóch zwycięzców: Kaufland Polska Markety Sp. z o.o. Sp. K.  oraz Grupa VELUX w Polsce  a także jedno wyróżnienie: Shell Polska Sp. z o.o. oddział w Krakowie. Były to projekty kompleksowe oraz odnoszące się do różnych obszarów wellbeingu. Realizowane przez crossfunkcyjne zespoły wellbeingowe.

Sposób na wygraną

Do zwycięstwa przyczyniło się również strategiczne podejście do welllbeingu i zaangażowanie najwyższej kadry menedżerskiej. Zwycięskie projekty są realizowane w odniesieniu do potrzeb pracowników ale również korelowane z celami biznesowymi. Wszystkie zwycięskie i wyróżnione projekty mają potencjał rozwojowy

Młodzi pracownicy są wartością, na którą trzeba stawiać w firmie, ale nic nie zastąpi doświadczenia. Dlatego dziś trzeba łączyć i młodych i tych 50+ i tych, którzy poszli już na emeryturę. Bez takiej mieszanki przedsięborcy sobie nie poradzą. Tak czasie konferencji HR (R)evolution mówił Ryszard Pieńkowski – Właściciel i Prezes Zarządu INFOR PL S.A., twórca czasopisma „Personel i Zarządzanie”.

Bezrobocie w Polsce jest dziś na rekordowo niskim poziomie. Według danych Eurostatu przekracza niewiele ponad 3%. To satawia nas w czołówce krajów Unii Europejskiej w tym rankingu. Mniejsze bezronbocie mają tylko Czechy i Niemcy. Taka sytucja to radość dla pracowników ale kłopot dla pracodawców.

Dziś by zdobyć i utrzymać pracownika nie wystarczy dobre wynagrodzenie. To według Ryszarda Pieńkowskiego nie jest nawet najważniesze. Dla wielu osób liczą się warunki pracy, otoczenie, perspektywa rozwoju i świadomość wpływu na przyszłość organizacji. I tego włąśnie świadomość muszą posiadać działy HR w firmach.

W Bridgestone Stargard zatrudniamy ponad 1 tys. osób, z czego 70 proc. stanowią pracownicy produkcyjni i pracownicy magazynów. Budując system motywacyjny, postawiliśmy sobie kilka najważniejszych celów:
  • Pracownicy rozumieją cele i wartości firmy  i się z nimi identyfikują.
  • Wysiłki i zaangażowanie są zawsze  dostrzegane i doceniane.
  • Jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą,  tworzymy wspaniałe miejsce pracy.

Cele te realizujemy głównie poprzez efektywną komunikację docierającą do wszystkich grup pracowniczych i kształtowanie postaw liderów. Systemy motywacyjne budujemy tak, aby kryteria nagradzania były jasne i zrozumiałe dla wszystkich, dostępne, a także możliwe do modyfikacji w razie zmiany strategii biznesowej lub pojawienia się dodatkowych czynników, które powinny być uwzględnione w systemie motywacyjnym.

Realizując powyższe zamierzenia, zaoferowaliśmy pracownikom atrakcyjny i transparentny system premiowania. Premie uzależnione są od osiągania  przez nich wskaźników indywidualnych i zespołowych, powiązanych bezpośrednio z celami firmy. Z systemu premiowego wyeliminowane zostały wszelkie elementy uznaniowe, dzięki czemu każdy pracownik rozumie, jakim wymaganiom powinien sprostać, aby osiągnąć maksymalną kwotę premii. System podwyżek uzależniliśmy od poziomu realizacji rocznego planu pracy i planu rozwoju  pracownika. Pracownicy wykazujący się ponadprzeciętnym zaangażowaniem i wynikami mają  szansę otrzymać dużo wyższą podwyżkę niż koledzy, których zaangażowanie było na poziomie przeciętnym lub niskim.

W systemie nagród odzwierciedliliśmy naszą strategię biznesową i wartości firmy. Nagradzane zachowania to m.in. przywództwo (na każdym szczeblu), praca zespołowa, ponadstandardowe wsparcie dla  innych, podejmowanie decyzji, eliminowanie potencjalnych strat, pomysły i usprawnienia w zakresie bezpieczeństwa. Nagradzamy również projekty  przynoszące bardzo dobre rezultaty, inicjatywy i postawy pracowników, które mogą być przykładem dla innych. Nasz system nagród wyróżnia to, że każdy może być nagrodzonym i nagradzającym, nagrodę można przyznać nawet koledze z działu.

Chcąc być atrakcyjnym pracodawcą, stworzyliśmy szeroki wachlarz benefitów, do których zaliczają się m.in.: pracowniczy program emerytalny, ubezpieczenie na życie, zniżki na opony (z racji branży,  w której działamy, dofinansowanie dojazdów do  pracy), świeże owoce, atrakcyjne oferty usług telekomunikacyjnych, dofinansowanie do karnetów sportowych, bony świąteczne. Wiemy, że dla naszych pracowników bardzo istotnym aspektem jest work-life balance, dlatego wychodzimy naprzeciw ich oczekiwaniom,  umożliwiając tzw. home office oraz wprowadzając elastyczny czas pracy.  Jednym z kluczowych celów, jakie sobie stawiamy, jest również budowanie pozytywnej atmosfery. Mamy głębokie przekonanie, że nasz sukces zależy  od sukcesu i zadowolenia naszych pracowników. Dlatego dbamy o integrację na imprezach firmowych, piknikach rodzinnych i imprezach sportowych, które sponsorujemy.

Aby utrzymać zdrową kulturę organizacji, liderzy muszą być świadomi, że to, co mówią i robią, bezpośrednio wpływa na otoczenie. Każdego dnia pojawiają się sytuacje, w których lider ma możliwość udzielenia szczerego, pozytywnego feedbacku. Prawdopodobnie nie ma skuteczniejszej metody utrzymania wysokiego poziomu motywacji, który da ludziom energię do realizacji swojej ścieżki rozwoju, wpłynie na relacje międzyludzkie i poziom produktywności.

Stworzenie w firmie systemu motywacyjnego opartego na jasnych i czytelnych kryteriach to dopiero początek drogi. Lider musi mieć świadomość tego, jak powinien wykorzystywać dostępne narzędzia i jak za ich pomocą może wpłynąć na poziom motywacji pracowników, rotację  i wydajność. Nieumiejętne korzystanie z systemów motywacyjnych (np. brak różnicowania pracowników, przydzielanie tej samej nagrody wszystkim  pracownikom w firmie, niecelebrowanie sukcesów) może przynieść skutek odwrotny niż oczekiwany. Najistotniejsza zasada w kształtowaniu programów motywacyjnych w firmie to wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom pracownika oraz kierowanie się celami organizacji. Odpowiedni system motywacyjny opiera się m.in. na nagrodach i benefitach, które powinny być zarządzane tak, by zostały uznane przez pracowników za atrakcyjne i użyteczne. Z punktu widzenia firmy, należy jasno określić, co będziemy nagradzać – w naszym przypadku są to zachowania i wyniki. Każdej organizacji zależy na tym, aby system  nagród i benefitów oddziaływał pozytywnie na pracowników. W związku z tym, że każdy pracownik ma inne potrzeby wynikające z jego sytuacji  rodzinnej, stylu życia czy wieku, wachlarz benefitów powinien być jak najbardziej zróżnicowany. W wielu organizacjach wdrażane są programy kafeteryjne pozwalające pracownikom maksymalizować korzyści z proponowanych przez pracodawcę świadczeń.

W programie motywacyjnym nie powinno również zabraknąć elementów związanych z opieką medyczną, aktywnym odpoczynkiem i relaksem, które wspierają równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o pracodawcach, kliknij TUTAJ.

W ramach spółki Green Factory Logistics zatrudniamy 140 osób, głównie mężczyzn, w wieku 30–35 lat. Wszystkie oferowane przez firmę benefity dostępne są dla wszystkich pracowników bez względu na staż czy stanowisko pracy.

Najbardziej rozbudowany program świadczeń dodatkowych dotyczy w naszym wypadku „Karty Lunch” – czyli dofinansowania posiłków dla pracowników, już od pierwszego miesiąca pracy w naszej firmie. Osoby pracujące na terenie magazynu chłodni i w porach nocnych otrzymują większe dofinansowanie niż pracownicy biurowi. Dodatkowo mamy ubezpieczenie grupowe, opiekę medyczną,  kartę MultiSport czy bony upominkowe na święta.

Dużym zainteresowaniem cieszy się też firmowa biblioteka, a ostatnio wprowadziliśmy vouchery do kina i teatru. Całkiem niedawno pracownicy z własnej inicjatywy powołali także firmową drużynę piłkarską, a kierownictwo firmy zapewnia naszym zawodnikom profesjonalnego trenera. To pracownicy zgłaszają nam swoje propozycje, dyskutują wspólnie o tym, co ich łączy, a my w dziale HR staramy się te inicjatywy zmienić w sprawnie funkcjonujące programy, adresowane do całego grona  zatrudnionych. Stawiamy przede wszystkim na budowanie zespołów, więc wspieramy wszelkie formy wspólnej aktywności poza-zawodowej naszych pracowników, jak choćby starty w maratonach czy treningi. A dodatkowo  menedżerom każdego szczebla, poczynając  od lidera magazynu, oferujemy systematyczny i profesjonalny system szkoleń oraz doskonalenia zawodowego.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii na temat miejsc pracy, kliknij TUTAJ.

Obecny rok to w naszej spółce ważny czas z punktu widzenia spraw personalnych, ponieważ rozpoczęliśmy w firmie proces wdrożenia wellbeingu. Program to nic innego jak wszystko to, co wpływa na zadowolenie, pozytywne emocje, zdrowie pracowników. Kiedy odczuwamy pozytywne emocje, stajemy się dla siebie bardziej życzliwi, a zatem lepiej się komunikujemy, porozumiewamy, jesteśmy bardziej kreatywni, innowacyjni i lepiej  pracujemy w zespołach.

Atmosfera w pracy jest dla znacznej większości naszych pracowników jednym z kluczowych elementów. Spółka duży nacisk  położyła na zdrowie psychofizyczne pracowników i szeroko rozumianą profilaktykę. Pierwszym krokiem wdrażania projektu było nagłośnienie i rozpowszechnienie akcji dotyczącej  profilaktyki zdrowia w ramach badania Lux Med. W tym miejscu warto podkreślić rolę zarządu spółki, który od początku wspierał program, a w konsekwencji zdecydował o przyznaniu pracownikom dodatkowego wolnego czasu na przeprowadzanie takich badań.

Drugim krokiem było zorganizowanie warsztatów z dietetykiem, a trzecim szkolenia zarówno zwiększające aktywność fizyczną, jak i kształtujące świadomość pracowników. Przykładowe z nich to „Samoobrona dla kobiet” lub „Pierwsza pomoc”. Szkolenia tego rodzaju będą powtarzane cyklicznie.  Krok czwarty to wykład z psychologiem o roli snu i jego wpływu na nasz organizm, poparty praktycznymi ćwiczeniami. Na zakończenie projektu wdrożenia wellbeingu  pracownicy zostali dołączeni do programu Sodexo Lunch Pass, czyli otrzymali przedpłacone karty płatnicze z przeznaczeniem na posiłki, realizowane w sklepach spożywczych, restauracjach, barach oraz punktach gastronomicznych  na terenie Polski. Wdrożenie projektu wellbeingu zostało bardzo dobrze przyjęte  przez pracowników. Mamy nadzieję, iż nasze starania zostaną docenione w badaniu programu Great Place to Work®, w którym cyklicznie bierzemy udział.

Jeśli chcesz przeczytać więcej opinii o miejscach pracy, kliknij TUTAJ.

W najnowszym, sierpniowym magazynie „Personel i Zarządzanie” znajdziemy absorbujące treści o tym, jak ważny jest rozwój pracownika, który wpływa na jego skuteczność. My jednak zachęcamy do sprawdzenia wydania specjalnego o szkoleniach przyszłości.

Nadia Kirova, Nikolay Kirov w artykule pt. „Szkolenia przyszłości. Czyli jak projektować skuteczne programy rozwojowe” opowiadają o tym, jak ważne jest, aby organizacje nastawione na rozwój poszukiwały nowych przestrzeni rozwojowych dla swoich pracowników. Rozwój wpływa bowiem na to, że pracownicy generują nowe pomysły, realizują nowatorskie projekty i przyczyniają się do podejmowania innowacyjnych przedsięwzięć w firmie i poza nią. Dlatego tak ważne jest rozpoznanie talentów i predyspozycji pracowników, które są dla organizacji niezbędne, zwłaszcza w dynamicznie zmieniającym się środowisku.

Ponadto eksperci artykułu stawiają na to, aby zaprezentować Czytelnikom drugą stronę szkoleń. W firmach codziennie trzeba radzić sobie z ogromną ilością informacji zawarta w e-mailach, dokumentach Excela i raportach. Szkolenia nie służą zatem do dostarczania kolejnych informacji. Szkolenia w przyszłości powinny coraz bardziej rozwijać zdolność rozumienia i selekcjonowania tego, co ważne, od tego, co jest nieistotne. Dzięki szkoleniom, powinniśmy rozwijać zdolność łączenia wielu informacji w szerszy obraz świata, czyli rozumieć sens realizowanych zadań i zmieniające się oczekiwania naszych szefów, klientów oraz partnerów biznesowych. Brak takiego rozumienia jest jednym z głównych czynników wypalenia zawodowego pracowników, z którym coraz częściej borykają się firmy.

Zapraszamy do czytania publikacji Nadia Kirova i Kirov Nikolay w wydaniu sierpniowym wydaniu specjalnym


http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-8-2019.html

Wyobraź sobie, że zatrudniasz się w nowej organizacji na nowym stanowisku. Zależy ci, aby się zaadaptować w nowym środowisku. Życzliwość ze strony nowo poznanych współpracowników oraz wsparcie ze strony przełożonego pomogłoby ci się odnaleźć w tej organizacji, realizować postawione cele. Stereotypowy, kiepski przełożony daje ci do zrozumienia, że interesuje go tylko zwrot z inwestycji: „pokaż, co potrafisz”, „płyń albo giń”. Nawet jeśli poradzisz sobie z adaptacją bez wsparcia przełożonego, możesz odczuwać gorycz po takim onboardingu. Tego typu doświadczenie może inicjować wczesną intencję odejścia. Jak temu zaradzić?

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Kluczowy błąd popełniany przez przełożonych w trakcie wdrażania nowego pracownika to domyślne zakładanie, że nowy sobie poradzi, że powinien się wykazać. Dla takich przełożonych „twardzieli” okres próbny podwładnego jest przedłużeniem jego rekrutacji. Tego typu szef przejawia tendencję do skupiania się bardziej na wymaganiach wobec pracownika, punktowaniu jego błędów zamiast na rozumieniu jego potrzeb, zwłaszcza w kontekście braku wiedzy o organizacji albo niejasnym zakresie odpowiedzialności.

Po kilku miesiącach żmudnego, samodzielnego szukania drogi do zaadaptowania się w firmie kuszące może okazać się dla pracownika szukanie innej pracy na rynku. Ofiarami tego podejścia ze strony kiepskich przełożonych szczególnie łatwo padają pracownicy wiedzy. Z założenia nie realizują oni prostych, spisanych procedur działania. Wręcz przeciwnie, często używają swojej inteligencji oraz umiejętności miękkich, aby wypracować efektywny sposób działania i realizować postawione im cele. Kiepski przełożony na gruncie lenistwa poznawczego dochodzi do wniosku, że nie ma sensu projektować ścieżki wdrożenia, a pracownik musi sam znaleźć swoją drogę. W ten sposób triumfuje taktyka „płyń albo giń”. Jeśli zależy nam na wysokim poziomie retencji pracowników, takie podejście nie jest optymalne. W obecnych uwarunkowaniach rynkowych relacja podwładnego z przełożonym jest podstawowym sprawdzianem zdolności firmy do utrzymania pracowników. Dlatego w walce z wczesnymi odejściami pracowników szczególnie pomocnym zabiegiem jest tzw. stay interview, czyli rozmowa o satysfakcji i zaangażowaniu pracownika.

PRAKTYKA STAY INTERVIEW

Stay interview (SI) jest przede wszystkim spotkaniem, rozmową, momentem, podczas którego pracownik i przełożony patrzą na siebie przez pryzmat własnej odpowiedzialności, potrzeb i realiów współpracy. Podczas takiej rozmowy nie ma pytań obowiązkowych. Należy zacząć tzw. pytaniem otwieraczem, np.: „Gdybyś miał nas polecić jako pracodawcę znajomemu albo komuś z rodziny w skali 0 (najniżej) – 10 (najwyżej), to ile byś nam dał? Dlaczego?”. Czasem wystarczy zadanie pracownikowi jednego pytania otwierającego, a rozmowa zaczyna sama płynąć. Rolą przełożonego jest nawigowanie jej nurtem, tak aby w pracowniku nie wywoływać ani nie pogłębiać negatywnych emocji – co najwyżej je wysłuchać i zrozumieć. Jeśli pracownik oceni firmę na skali rekomendacji w przedziale 0–6, to można śmiało przypuszczać, że odczuwa on negatywne emocje związane z satysfakcją i/lub zaangażowaniem1. Może być to frustracja, smutek, lęk, znudzenie. Rolą przełożonego jest zrozumieć powody tych emocji, poznać problemy możliwe do usunięcia w ramach organizacji i pozyskać tym samym lub pogłębić nić zaufania z pracownikiem. Poznanie motywów pracownika do pracy, jego źródeł stresu, celów życiowych pozwala przełożonemu rozwinąć relację, zbudować lub ugruntować zaufanie.

Nie jest to typowy wywiad, choć na to wskazuje dosłowne tłumaczenie SI na język polski. Jest to rozmowa oparta na życzliwym zaciekawieniu, wsłuchiwaniu się w głos pracownika, omawianiu problemów pracownika, ale zarazem wstrzymywania się od obietnic bez pokrycia. Cele takiej rozmowy są trzy:

  • poznanie perspektywy podwładnego na jego sytuację w pracy,
  • udzielenie mu wsparcia w ramach doświadczanych trudności,
  • przekazanie sygnału „jesteś ważną częścią mojego zespołu, chcę cię wspierać na tyle, na ile jest to realistyczne”.

Nie należy w trakcie tego spotkania na głos oceniać pracownika, aby nie wzbudzić w nim postawy defensywnej. Nie jest pożądane, aby dystansował się on do otwartej komunikacji, powinien swobodnie mówić o tym, co mu leży na sercu. Należy jednak demistyfikować wszelkiego rodzaju złudzenia poznawcze lub dostrzeżone błędy w rozumowaniu przejawiane w narracji pracownika. Może zdarzyć się również, że podczas takiego spotkania ośmielony pracownik wcieli się w rolę „gracza”. Zacznie formułować nierealistyczne oczekiwania, intencjonalnie wprowadzać przełożonego w błąd lub szkalować bezpodstawnie inne osoby w organizacji. W takim przypadku rozmowa będzie trudna i będzie stanowiła dla przełożonego wyzwanie – będzie musiał udowodnić, że potrafi argumentować zasadność polityki i kultury organizacyjnej i hołduje określonym pryncypiom moralnym. Oznacza to w praktyce gotowość do tego, aby powiedzieć pracownikowi wprost: „Odnoszę wrażenie, że próbujesz mną teraz manipulować. Ta rozmowa nie jest tego rodzaju grą”.

Pracownik, który nie wyciągnie wniosków z takiej odpowiedzi i nadal będzie brnął w manipulowanie przełożonym, powinien być wykluczony z tego typu rozmów, a jego rezygnacja z pracy będzie oczekiwanym rozwiązaniem problemu. Należy być jednak ostrożnym. To, co nas zaskoczy w narracji pracownika (np. opis jakiegoś krytycznego zdarzenia, które sfrustrowało pracownika), może wymagać dodatkowego sprawdzenia. Wtedy można pracownikowi powiedzieć: „To, o czym mówisz, jest dla mnie zaskakujące. Ufam ci, ale z racji sprawowanego stanowiska zanim przyjmę to za pewnik, muszę uzyskać dowody, że sytuacja, o której mówisz, miała dokładnie taki przebieg, jak opisujesz”.

SI jest zarówno dla szeregowych pracowników, jak i menedżerów. Rozmowa ta powinna być prowadzona na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Takie spotkania wystarczy organizować z pracownikiem raz w roku – szczególnie w ciągu jego pierwszych trzech lat w organizacji, kiedy ryzyko dobrowolnego odejścia jest najwyższe. Podczas pierwszego roku wdrażania osoby na nowym stanowisku warto nawet przeprowadzić dwie rozmowy – na początku sprawowania nowej funkcji oraz po kilku miesiącach od daty zatrudnienia. Dzięki temu przełożony może sprawdzić, czy pracownik uzyskuje potrzebne wsparcie w ramach realizacji swoich celów, może także zadbać o jego proces adaptacji, udzielając mu porad, wskazówek, dzieląc się własnym doświadczeniem. Bardzo istotne jest, aby to bezpośredni przełożony rozmawiał z pracownikiem. Wyjątkiem może być sytuacja, gdy szef jest już typowany do odejścia (z własnej woli lub z wypowiedzenia pracodawcy), wtedy rozmawiać powinien przełożony wyższego szczebla. Z założenia lepiej nie delegować tego zadania pracownikowi działu HR, ale może to być sensowna alternatywa, gdy przełożony z różnych szczególnych względów nie jest dobrym kandydatem do rozmowy z podwładnym.

PRZEŁOŻONY – REPREZENTANT ORGANIZACJI CZY SAMOTNY WILK?

Marcin Wnuk, doktor psychologii i dyrektor HR w firmie Komputronik, dostarczył ostatnio naukowych argumentów2 za tym, że pracownik postrzega organizacyjne wsparcie przez pryzmat zachowania, jakie przejawia wobec niego przełożony. Kluczowym wnioskiem płynącym z jego badań w środowisku organizacyjnym jest potwierdzenie słynnego powiedzenia: „przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa”. W momencie rozpoczęcia nowej pracy przełożony staje się dla pracownika głównym punktem odniesienia, a jakość relacji z nim rzutuje na przywiązanie emocjonalne do organizacji. Jego wsparcie angażuje pracownika oraz wzmacnia w nim poczucie więzi. Ta więź odgrywa bardzo istotną rolę w zapobieganiu intencji odejścia. Oczywiście to od szefa zależy, czy stanowi on dla podwładnego dobry łącznik z resztą organizacji. Przełożony może jednak nie czuć się w pełni reprezentantem firmy, tylko występować we własnym imieniu, dystansując się do misji i wizji przedsiębiorstwa.

Z przytoczonych badań wynika jednak, że jeśli więź z szefem tworzy jednocześnie więź z organizacją, wówczas pracownik odczuwa silniejsze zaangażowanie wobec realizacji celów firmy, dla której pracuje. Niby to takie oczywiste, ale polscy przełożeni, którzy doświadczyli „raju pracodawcy” w latach 90. ubiegłego wieku oraz pierwszej dekadzie XXI wieku, mogą kpić z tej naukowej wiedzy, bo przywykli w tamtych czasach do traktowania pracowników instrumentalnie, bez zważania na aspekty relacyjne. W ciągu ostatnich lat doświadczyliśmy w Polsce zmiany uwarunkowań rynku pracy – powodem jest kombinacja niskiego poziomu bezrobocia oraz uwarunkowanej pokoleniowo rekonstrukcji motywów wiążących pracownika z jego miejscem pracy. Pracownicy nie muszą już ulegać prymitywnemu szantażowi zawartemu w odzywce szefa: „Na twoje miejsce mam kolejkę chętnych”.

Menedżerowie z kilkunastoletnim stażem narzekają dziś często na młodych etatowców, że poprzewracało im się w głowie, że za dużo oczekują. Mając w pamięci sytuację pracowników z czasów wysokiego bezrobocia i towarzyszących im niskich standardów zarządzania w Polsce, można przypuszczać, że narzekający weterani doświadczają potrzebnej im lekcji pokory. Zmiany pokoleniowe na rynku pracy, niskie bezrobocie i rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowane kadry to kluczowe powody, dla których funkcja HR powinna proaktywnie wspierać przełożonych w budowaniu optymalnych relacji z podwładnymi.

Przeczytaj także:

WARTO I OPŁACA SIĘ ROZMAWIAĆ

Stay interview może wydać się wydumaną metodą, z której nic wymiernego nie wynika. Moje doświadczenie w pracy nad retencją w dużej firmie przeczy tej tezie. Przemyślane wdrożenie zaleceń niniejszego artykułu – a przy tym efektywne zarządzanie ryzykiem odejść pracowników3 – pozwala uniknąć znaczących kosztów związanych m.in. z rekrutacją, wdrażaniem nowej osoby do firmy, obniżoną wydajnością początkującego pracownika. Jak podaje Leigh Branham w książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy, Instytut Saratoga oszacował dobrowolny koszt odejścia przeciętnego pracownika na 100 proc. jego rocznego wynagrodzenia. Jeśli przyjmiemy za punkt odniesienia średnie wynagrodzenie w Polsce, obliczone przez GUS za maj 2019 r. możemy wyliczyć, że zatrzymanie pracownika to zysk dla firmy w wysokości 60 700 zł w skali roku (zaokrąglony wynik pomnożenia 5058 zł przez 12). Wyobraźmy sobie przykładowe, a jednocześnie realistyczne success story: dzięki stay interview dział HR z przełożonymi efektywnie wygasili intencję odejścia u 17 pracowników. W takiej przykładowej, „przeciętnej firmie” autorzy sukcesu będą mogli pochwalić się zarządowi roczną oszczędnością na poziomie ponad 1 mln zł.

Niektórzy mogą twierdzić, że stay interview jest im niepotrzebne, ponieważ przeprowadzają wywiady z odchodzącymi pracownikami. Niestety, podczas exit interview (EI) pracownicy przeważnie wylewają żale na temat wszystkiego, co im przychodzi do głowy, albo dyplomatycznie przemilczają drażliwe kwestie, aby nie palić za sobą mostów. Z kolej dobrze przeprowadzone stay interview wzbudza w pracowniku przekonanie, że przełożonemu zależy na tym, aby usunąć przeszkody na drodze do satysfakcji i zaangażowania jego rozmówcy – podwładnego. To wspaniały impuls retencyjny, który sam w sobie ogranicza ryzyko odejścia pracownika. Z kolei działania korekcyjne, podjęte i zrealizowane przez przełożonego po rozmowie, mogą to ryzyko wyeliminować nawet na kilka kolejnych lat.

W ramach sondowania praktyk retencyjnych wśród pracowników HR podczas konferencji branżowych dowiedziałem się, że praktyka stay interview prawie w ogóle nie jest stosowana w Polsce, podczas gdy exit interview przeprowadzają niemal wszystkie działy HR. Dlaczego? Indagowani HR-owcy odpowiadali mi z lekkim onieśmieleniem: „Nie znamy stay interview”, „Exit interview to standard i nie zastanawialiśmy się nad SI”. Powodem może być również fakt, że exit interview przeważnie przeprowadzają pracownicy działów HR, a nie bezpośredni przełożeni rozmówców, jak powinno to się odbywać podczas efektywnego SI. Dlatego też prowadzenie wywiadów z odchodzącymi pracownikami jest zdecydowanie łatwiejsze dla HR-owców. Warto jednak zainicjować w organizacji spotkania między przełożonymi a pracownikami, którzy jeszcze nie rzucili papierami. Zamiast skupiać się na tych, którzy wypowiedzeniem postawili na waszej firmie krzyżyk, celujcie w pracowników, którzy są dopiero w grupie ryzyka odejść albo nawet nie rozważają odejścia. Warto się tym zająć i to się naprawdę opłaca!

Źródło: Łukasz Mytnik, „Personel & Zarządzanie”

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.

Wydawnictwo INFOR zaprasza do lektury ósmego w tym roku wydania magazynu „Personel i Zarządzanie”. W wydaniu rejsowym, którego tematem przewodnim jest przeciążenie pracą znajdą Państwo odpowiedzi na nurtujące wielu z nas pytania: Czy zawsze praca musi się wiązać ze stresem? Jakie programy motywują pracowników i kiedy je wdrożyć?

Stres, przeciążenie zawodowe, stay interview

W wydaniu rejsowym, którego tematem przewodnim jest przeciążenie pracą znajdą Państwo odpowiedzi na nurtujące wielu z nas pytania: Czy zawsze praca musi się wiązać ze stresem? W jaki sposób możemy uchronić się przed wypaleniem zawodowym? Co zrobić, żeby odnaleźć radość w wykonywaniu żmudnej pracy? Czym jest stay interview i dlaczego warto je przeprowadzać? Na co zwrócić uwagę, tworząc profil kompetencji stanowiska? Jak zarządzać pracownikami starszymi od siebie? W cyklu „Kinoteka HR człowieka” – „Diabeł ubiera się u Prady” Czyli niech żyją… milenialsi? . Poza tym publikacje na temat zmieniającej się roli lidera, z głównego decydenta i stratega na rzecz kogoś, kto ma wspierać swój zespół, inspirować i motywować, a dzięki relacji opartej na zaufaniu i współpracy stymulować rozwój i wykorzystywanie potencjału pracowników i wiele innych inspirujących materiałów.

Zobacz też:

Programy rozwojowe i motywacja pracowników?

Wydanie specjalne poświęcono także m.in. programom rozwojowym dla firm, dzięki którym organizacje rozwiną biznes i zwiększą produktywność pracowników. Ci zaś, którzy są źródłem tego rozwoju, generują nowe pomysły i realizują nowatorskie projekty.

Dlatego tak ważne jest rozpoznanie talentów i predyspozycji pracowników, które są dla organizacji niezbędne, zwłaszcza w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Zdarza się, że to firmy przejmują rolę edukatorów zamiast uczelni wyższych, zwłaszcza w obszarze kompetencji miękkich, które są dziś kluczowe. Podczas programów rozwojowych organizacje uczą współpracy zespołowej, kreatywnego myślenia, innowacyjności, zdolności do adaptacji czy zarządzania czasem.

W wydaniu specjalnym znajdą Państwo wiele cennych artykułów, które dają m.in. wskazówki, jak zatrzymać wiedzę od odchodzących pracowników, jakie programy rozwojowe i szkolenia będą potrzebne w przyszłości, jak przeprowadzić firmę przez proces zmian, a także dlaczego warto tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą rozwojowi talentów wszystkich pracowników, a nie tylko wybranych. Ponadto znajdą Państwo wiele przydatnych wskazówek i narzędzi pomocnych przy tworzeniu programów rozwojowych.

Więcej o tematach numeru oraz zamówienie prenumeraty znajdą Państwo tutaj:
http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-8-2019.html

Zapraszamy w podróż po świecie HRM, podczas której przypomnimy, jak wyglądało zarządzanie zasobami ludzkimi 25 lat temu, jak zmieniało się na przestrzeni ostatniego ćwierćwiecza, ale przede wszystkim pokażemy, jak wygląda dziś – już nie zarządzanie zasobami, a kapitałem ludzkim – i jak prawdopodobnie zmieni się w przyszłości. Wszystko to w myśl naszego hasła przewodniego: „Skąd przychodzimy, dokąd zmierzamy”.

Nieustannie ewoluuje otoczenie organizacji, zmieniamy się my sami, zmienia się zatem podejście do pracowników, współpracy z nimi, ich perspektywa i oczekiwania. Zmienia się również biznes. I bez względu na to, czy oczekujemy zmian, czy nie, nie na wszystkie mamy wpływ. Czy zatem warto poświęcać czas na dyskusje na ten temat? Oczywiście, że tak! Również w kontekście HRM. Przypomnijmy sobie zatem wspólnie, z jakimi wyzwaniami dotyczącymi zarządzania pracownikami mierzyły się organizacje prawie trzy dekady temu, a jak wygląda to dzisiaj.

Reklama

Zastanówmy się wspólnie, czego się nauczyliśmy i jakie wnioski wyciągnęliśmy. Przeanalizujmy, jak wielkie znaczenie ma dzisiaj motywacja, budowanie zaufania, zaangażowanie czy utrzymanie pracowników w organizacji. Przekonajmy się, jakim wyzwaniem dla firm jest młode pokolenie i jak nim zarządzać. Sprawdźmy, jak na organizacje i samych pracowników wpłynęły nowe technologie i ich wykorzystanie w procesach zarządzania ludźmi, takich jak rekrutacja, ocena czy analiza ogromnej ilości danych. I w końcu zastanówmy się, co może czekać działy personalne za 5, 10 czy 20 lat.

Już dziś zapraszamy do udziału w wyjątkowym wydarzeniu, które będzie świętem polskiego HR. 3 października 2019 spotkamy się z Państwem, aby dyskutować, wymieniać się doświadczeniami i zdobywać nowe. Co wyróżnia nasze wydarzenie? Przede wszystkim to, że jest to spotkanie dla HR-owców, a nie tylko o HRM. Zapraszamy do dyskusji, udziału w motywujących wystąpieniach, do rozmów kuluarowych, do poznania niezwykle interesujących praktyków z branży. Będzie to również okazja do tego, by poznali Państwo laureatów drugiej już edycji konkursu Well Power oraz byśmy wspólnie z Państwem mogli świętować 25. urodziny magazynu „Personel i Zarządzanie”!

Więcej o wydarzeniu, program oraz rejestracja tutaj.

„Dziwne… Po rozmowie z tobą czuję się lepiej, a na każdej z dwóch sesji coachingowych, podczas których nad tym pracowałem, czułem się coraz gorzej”. „Coaching? Próbowałam, ale chyba trafiłam na kogoś, kto bardziej zwracał uwagę na to, gdzie usiadłam i ile czasu trwa sesja niż na to, co było dla mnie najważniejsze. Szczerze mówiąc, na razie nie mam ochoty na coaching”.

To komentarze klientów, którzy – ze względu na wcześniejsze doświadczenia – bardzo się wahali, zanim podjęli ze mną współpracę. Co poszło nie tak? Jak uniknąć tego rodzaju wpadek? Jak wybrać coacha, z którym będzie ci się dobrze pracować i który będzie dla ciebie prawdziwym wsparciem?

Zobacz też:


WYBIERAJ!

Przede wszystkim pamiętaj o tym, by coacha sobie WYBRAĆ. To nie znaczy, że musisz zrobić jakiś potężny „casting”. Chociaż faktycznie, jeśli możesz sobie na to pozwolić, warto porozmawiać (osobiście, online lub telefonicznie) z dwoma, trzema lub nawet czterema coachami.
Wielu coachów pojawia się w mediach, prowadzi blogi, aktywne profile na portalach społecznościowych itp. Czasem wystarczy przejrzeć czyjąś aktywność w internecie, by zdecydować, czy ta osoba ci pasuje.
Ułatwione zadanie mają menedżerowie, którym coaching zapewnia firma. Część pracy związanej z zarekomendowaniem dobrego coacha wykonuje wtedy dział HR. Zdarza się jednak, że to menedżer – coachee (osoba, która będzie korzystać z coachingu) sygnalizuje, z kim chciałby pracować, i dział HR dociera do wskazanego przez niego coacha.

Mentor, Startup, Mentorship, Advice, Funding

KOGO SZUKASZ?

Na początku zastanów się, kogo szukasz i z jakiego powodu myślisz o coachingu. Nie musisz bardzo precyzyjnie określać celu coachingu. Chodzi tylko o to, żebyś wiedział, nad jakim obszarem czy zagadnieniem chcesz pracować. Jeśli planujesz korzystać nie z „czystego” coachingu, a z takiego połączonego z elementami mentoringu czy doradztwa (co wg mnie sprawdza się lepiej i szybciej daje efekty), to warto, by wybrany przez ciebie coach miał wcześniej styczność z podobnymi zagadnieniami. Czy to we własnym doświadczeniu zawodowym, czy też w związku z pracą z innymi klientami coachingowymi.

Pytanie, kogo szukasz, dotyczy także tego, z jakimi ludźmi lubisz pracować. Rozejrzyj się wśród swoich współpracowników – z kim jest ci najbardziej po drodze, jaka to osoba, w jaki sposób się zachowuje. Jest duża szansa, że twój coach powinien być podobny do osób, z którymi dobrze się czujesz.
I jeszcze jedno – jakie poglądy coacha są dla ciebie istotne? Mam tu na myśli kwestie związane z wartościami, z istotnymi przekonaniami życiowymi. Niektórzy z nas wolą pracować z osobami o zbliżonym światopoglądzie. Są też tacy, którzy, przeciwnie, szukają współpracowników o całkowicie odmiennym spojrzeniu. Jak łatwo się domyślić, oba podejścia mają swoje zalety. Jako klient możesz zdecydować, które z nich będzie dla ciebie lepsze.

SESJA ZEROWA

Zachęcam do korzystania z gratisowej sesji zerowej. W firmach ma ona najczęściej charakter spotkania z potencjalnym coachem. Bywa, że jest to spotkanie online lub dłuższa rozmowa telefoniczna. Taka sesja daje możliwość poznania coacha, porozmawiania o jego doświadczeniu, sprawdzenia, czy jest między wami „chemia”, czy dobrze się czujesz w kontakcie z tą osobą. To również możliwość zadania coachowi pytań o wszystko, co chcesz o tej osobie wiedzieć. Prawdopodobnie będą cię interesować sprawy związane z doświadczeniem życiowym i zawodowym. Ale warto poruszyć wszystkie interesujące cię kwestie. I nawet jeżeli większość informacji już masz z profili zawodowych zamieszczonych w internecie lub z przekazanej ci notki biograficznej coacha, to i tak warto zapytać. Bo pytanie to nie tylko zbieranie informacji, ale także poznawanie drugiej osoby poprzez jej reakcje i sposób udzielania odpowiedzi.
Częścią takiego spotkania jest minisesja coachingowa – pytania coacha, czasem jakieś ćwiczenie. Dla ciebie kolejna możliwość przyjrzenia się zarówno pracy coacha, jak i swoim własnym reakcjom.
Sesja zerowa jest dla obu stron. Dzięki niej coach dowiaduje się więcej o tobie oraz zagadnieniach, nad którymi chcesz pracować i decyduje, czy może być ci pomocny.

Artykuł pt. Wybierz sobie coacha, czyli o czym warto wiedzieć przed podjęciem decyzji o współpracy coachingowej? pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie” wydawnictwa INFOR.PL.

Autor: Agnieszka M. Staroń – mentor, executive coach

Pełny dostęp do artykułu lub prenumerata artykułu znajdują się tutaj:

Marek Gliwny w artykule opublikowanym w najnowszym magazynie „Personel & Zarządzanie” uważa, że kompetencje społeczne są pojęciem, które robi oszałamiającą karierę w świecie biznesu. Choć cieszy się tak ogromnym zainteresowaniem, jednak z ich praktycznym stosowaniem i rozwijaniem bywa różnie.

Dzieje się tak, ponieważ często są mylone z wrodzoną charyzmą lub temperamentem, a więc czynnikami, które są względnie stałymi cechami każdego człowieka. Tymczasem badacze są zgodni, że kompetencje społeczne to umiejętności, które kształtują się w ciągu życia człowieka poprzez zbieranie różnych doświadczeń w sposób naturalny, ale które można także świadomie w sobie rozwijać, stosując zaplanowany trening.

Zobacz też:

We właściwym podejściu do zagadnienia nie pomaga również „bałagan” pojęciowy, z którego wynika zamiennie stosowanie takich pojęć, jak inteligencja emocjonalna, inteligencja społeczna i kompetencje społeczne. Czym zatem różnią się od siebie te pojęcia?


INTELIGENCJA SPOŁECZNA

Za ojca pojęcia „inteligencja społeczna” uważa się Edwarda L. Thorndike’a, profesora Uniwersytetu Columbia, który już w latach 20. ubiegłego wieku wyróżnił trzy grupy zdolności (odrębne typy inteligencji) w strukturze intelektu. Pierwsza to inteligencja abstrakcyjna umożliwiająca sprawne poruszanie się w świecie pojęć. Druga, inteligencja praktyczna warunkująca efektywne rozwiązywanie problemów praktycznych i orientację przestrzenną. Trzeci rodzaj nazwał właśnie inteligencją społeczną, którą uważał za „zdolność do rozumienia innych ludzi i mądrego postępowania w stosunkach z nimi”1. Mamy więc z jednej strony do czynienia z procesami poznawczymi, a więc zauważaniem i rozumieniem motywów, odczuć, emocji czy postaw innych ludzi. Z drugiej zaś – z umiejętnościami praktycznego zachowywania się i działania w kontaktach społecznych. Następcy Thorndike’a dokonywali zawężania lub poszerzania zakresu tej definicji, co doprowadziło do tego, że nie ma obecnie w środowisku psychologów zgody na powszechnie uznaną definicję, a pojęcie inteligencji społecznej jest rozumiane różnie w zależności od ujęcia teoretycznego. Nie wchodząc w szczegóły różnych koncepcji teoretycznych, należy stwierdzić, że inteligencja społeczna i emocjonalna nie są uważane przez psychologów za tożsame, choć oznaczane przez te terminy pojęcia są pokrewne.

INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Inteligencja emocjonalna to zbiór zdolności emocjonalnych umożliwiających sprawne analizowanie i przetwarzanie informacji emocjonalnych. Czteroczynnikowy Model Inteligencji Emocjonalnej Saloveya i Mayera opisuje ten konstrukt w czterech wymiarach2. Pierwszy, podstawowy i konieczny dla występowania inteligencji emocjonalnej to percepcja i ekspresja emocjonalna. To zdolność identyfikowania i wyrażania emocji własnych, dostrzegania w zachowaniu, gestach czy tonie głosu emocji innych osób, a także odróżniania emocji szczerych od nieszczerych. Drugi obszar – emocjonalne wspomaganie myślenia – zwany bywa czasem używaniem inteligencji emocjonalnej. Odnosi się do aspektu emocjonalnego wspomagania procesów poznawczych, takich jak twórcze myślenie i rozwiązywanie problemów. Trzeci obszar – zrozumienie emocjonalne – jest ściśle związany z przetwarzaniem poznawczym emocji. Dostrzeganie i rozumienie wzajemnych relacji między emocjami, ich przyczyn i skutków. Czwarty obszar – kierowanie emocjami – zwany czasem regulacją emocjonalną, obejmuje kontrolę i kierowanie reakcjami emocjonalnymi, zarówno własnymi, jak i innych osób.

Zobacz też:

Inteligencja emocjonalna odgrywa ogromną rolę w sprawnym funkcjonowaniu w środowisku zawodowym i społecznym, zwłaszcza w pracy zespołowej, pracy z klientem czy pacjentem oraz na stanowiskach kierowniczych. Z przeglądu badań inteligencji emocjonalnej w środowisku zawodowym wynika, że inteligentni emocjonalnie lepiej radzą sobie w środowisku pracy i częściej odnoszą sukcesy zawodowe, są efektywniejszymi liderami, ich firmy osiągają wyższe zyski), są bardziej zaangażowani w pracę i karierę, odczuwają większą satysfakcję z pracy, lepiej współpracują w pracy zespołowej. W badaniach przeprowadzonych przez Talents Development, a opisanych w w majowym wydaniu „Personelu i Zarządzania” zostało wykazane, że menedżerowie zadowoleni ze swojej pracy oraz lepiej radzący sobie z godzeniem ról zawodowych i rodzinnych posiadają wyższy poziom inteligencji emocjonalnej niż średnia w populacji. Inteligencja emocjonalna obniża ryzyko wypalenia zawodowego, depresji i wspomaga skuteczne radzenie sobie ze stresem.

INTELIGENCJA SPOŁECZNA A INTELIGENCJA EMOCJONALNA

Choć terminy „inteligencja społeczna” i „kompetencje społeczne” bywają używane zamiennie, psychologowie opowiadają się za ich rozróżnieniem. Część badaczy traktuje inteligencję emocjonalną jako część inteligencji społecznej. Inni wskazują, że zakresy obu pojęć inteligencji krzyżują się. Z jednej bowiem strony inteligencja emocjonalna zawiera zdolności postrzegania, rozumienia i regulowania przez człowieka własnych emocji, które nie są związane z relacjami społecznymi – i w tym sensie inteligencja emocjonalna stanowi szersze pojęcie niż społeczna. Jednak z drugiej strony w zakres inteligencji emocjonalnej nie wchodzą zdolności związane z innymi niż emocjonalne aspekty interakcji społecznych – a w tym zakresie pojęcie inteligencji emocjonalnej stanowi węższe pojęcie niż inteligencja społeczna.

Zobacz także, jak ważny jest internetowy wizerunek w biznesie

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Na bazie obu omówionych wyżej rodzajów inteligencji rozwijają się kompetencje społeczne. Traktowane są jako złożone umiejętności wpływające na radzenie sobie przez człowieka z różnymi sytuacjami społecznymi, które nabywa poprzez kontakt z innymi ludźmi. Intensywność i zakres takiego naturalnego treningu społecznego zależy od pewnych cech osobowości i temperamentu. One decydują bowiem o preferencjach dotyczących częstości kontaktów społecznych, a co za tym idzie, ilości i rodzaju interakcji społecznych z innymi ludźmi. To, w jakim stopniu ilość tych doświadczeń społecznych przekłada się na efektywność nabywanych kompetencji społecznych, wynika z posiadanej przez człowieka inteligencji emocjonalnej odpowiadającej za zdolności przetwarzania informacji emocjonalnych oraz inteligencji społecznej stanowiącej zbiór zdolności do przetwarzania i wykorzystania informacji płynących z obserwacji zachowań innych ludzi.
Wśród różnych definicji tego pojęcia zwraca się uwagę na dwie funkcje kompetencji społecznych: nawiązywanie i utrzymywanie satysfakcjonujących relacji interpersonalnych, które zaspokajają potrzeby aprobaty, akceptacji i przynależności, oraz realizowanie własnych celów poprzez wywieranie wpływu na innych. Uwzględniając te obszary, możemy zdefiniować kompetencje społeczne jako zbiór złożonych umiejętności warunkujących efektywność radzenia sobie w sytuacjach społecznych, a więc takich, w które zaangażowani są inni ludzie, nabywane w trakcie kontaktu z nimi.



Więcej o temacie życia wśród ludzi i tego, jak kompetencje społeczne wpływają na relacje biznesowe, przeczytają Państwo w najnowszym numerze „Personelu & Zarządzanie”. Prenumerata do zakupienia na stronie wydawcy:

O autorze: Marek Gliwny

Partner zarządzający Talents Development. Psycholog i praktyk biznesu z 20-letnim doświadczeniem zawodowym. Wykładowca i mentor. Posiada tytuł MBA US i Manchester Metropolitan University. marek.gliwny@talentsdevelopment.pl

Zmiana… Każdy z nas przynajmniej raz zadawał sobie pytanie: co musiałoby się zdarzyć, żeby w moim życiu zarówno zawodowym jak i osobistym coś się zmieniło?

Czasami odpowiedź przychodzi nieoczekiwanie i w zasadzie dzieje się sama, wystarczy znaleźć się w grupie ludzi, którzy mają inne perspektywy poznawcze, czyli patrzą na świat przez inne filtry, i zrozumieć te zależności.

Po szczegóły budowania relacji i partnerstwa opartego na zaufaniu zapraszamy do czytania rozmowy z Mariuszem Majdanikiem, General Managerem w firmie Fortaco, o tym, jakie korzyści daje ukończenie programu MBA i jak może się zmienić własna perspektywa.

Zapraszamy do czytania wywiadu z Mariuszem Majdanikiem, w najnowszym wydaniu specjalnym magazynu „Personel i Zarządzanie”.

Publikacja dostępna bezpłatnie tutaj : http://p.infor.pl/promocja-infor/piz/2019/20190524_piz-edukacja-s24/index.html.

Panie Profesorze, czym się kierować przy wyborze studiów MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Najważniejsze jest, żeby wybrać studia, które są tworzone przez instytucję z autorytetem. Taka instytucja będzie miała wykładowców na odpowiednim poziomie i będzie prowadziła studia metodami, które są wiarygodne. W Polsce jest kilkanaście takich instytucji, które są w stanie zorganizować studia MBA, bo mają doświadczenie w tworzeniu dużych projektów edukacyjnych. Wiarygodność uniwersytetów jest dobrym punktem wyjścia, aby w ogóle zacząć rozpatrywać wybór takich studiów. Szczególnie że na rynku sporo jest studiów, które mają jedynie szyld MBA, a standardy, które oferują, mają niewiele wspólnego z MBA.
Drugim kryterium są międzynarodowe akredytacje. Jeżeli studia mogą się pochwalić posiadaniem jednej lub większej liczby akredytacji udzielanych przez instytucję, która ocenia jakość programów MBA w skali całego świata i przyznaje te akredytacje jedynie uniwersytetom, które spełniają określone standardy, to myślę, że nie wybieramy źle.

Jakie akredytacje posiada SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza główna akredytacja pochodzi z brytyjskiej instytucji AMBA – Association of MBAs. W skali światowej kilkaset uniwersytetów posiada taką akredytację. Wiąże się to z dosyć skomplikowanym audytem, napisaniem dużego raportu i przyjrzeniem się procedurom, według których uczymy studentów, utrzymujemy relacje z absolwentami i partnerami biznesowymi. Taki audyt dotyka bardzo wielu aspektów, które w efekcie tworzą produkt edukacyjny, jakim jest program MBA-SGH.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Czy w Polsce są inne uczelnie, które posiadają tę akredytację?

Dr hab. Rafał Mrówka: Tak, w Polsce jest już kilka takich uczelni, zresztą nie tylko w Warszawie; to także Toruń, Kraków, Wrocław i Poznań. Natomiast istnieją także instytucje, które nie mają żadnych akredytacji, a próbują sprzedawać programy pod szyldem MBA. Nie twierdzę, że wszystkie z nich są złe, ale w tym momencie powinna zapalić się lampka w głowie potencjalnego kandydata na studia. Powinien dużo uważniej sprawdzić programy, które tej akredytacji nie posiadają.

Jaki jest profil idealnego kandydata na studia MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Przede wszystkim na studia MBA nie przyjmujemy każdego. Żeby rozpocząć studia w programie MBA, trzeba mieć kilkuletnie doświadczenie w biznesie. Nie można zostać studentem w programie MBA, nie będąc menedżerem, przy czym my „bycie menedżerem” definiujemy jako odpowiedzialność za zespół. Nie chcemy uczyć studentów tuż po studiach dziennych, którzy dopiero w trakcie studiowania MBA będą dowiadywać się, na czym polega zarządzanie. Chcemy zderzyć się z pewnymi doświadczeniami, jakie nasi studenci już mają w momencie rozpoczęcia programu. Uważamy, że w programie MBA wymiana doświadczeń jest co najmniej tak samo ważna jak to, czego my próbujemy uczyć studentów. Z drugiej strony, szukamy różnorodności – tego, by nasi studenci nie byli tacy sami, by mogli się uzupełniać i wzajemnie inspirować. Świetnym połączeniem są humaniści i inżynierowie, bo oni mogą się od siebie wiele nauczyć, a przecież całe zarządzanie nie polega na funkcjonowaniu tylko w jednym z tych obszarów.

Jakich Pana zdaniem kompetencji najczęściej brakuje studentom rozpoczynającym naukę? Jakie zdolności studia MBA rozwijają najsilniej?

Dr hab. Rafał Mrówka: Wiele zależy od tego, kim są nasi studenci. Nie wszyscy mają te same braki. Zapewniamy im pewne kompetencje, ale oni także uczą się od siebie, wzajemnie swoje braki uzupełniając. Na przykład finansiści najczęściej potrzebują przedmiotów tzw. miękkich, czyli takich jak przywództwo, zarządzanie zasobami ludzkimi, zachowania w organizacji. HR-owcy i marketingowcy są właśnie zbyt „miękcy” i ich trzeba nauczyć kompetencji „twardych”, finansowych, strategicznych czy analitycznych. Bardzo wiele grup potrzebuje wiedzy z obszaru nowych technologii. W dobie cyfrowej transformacji nie wyobrażam sobie tworzenia programu MBA, który pomija te kwestie. Mamy ambicje, by kształcić studenta, który prędzej czy później będzie zajmował absolutnie topowe pozycje w swojej organizacji i będzie potrafił tworzyć wizję jej rozwoju. To, co jest unikatowe z perspektywy programu MBA-SGH, to nauka autooceny i spoglądania na siebie samego. Studia MBA to nie tylko kompetencje „miękkie” i „twarde”, ale też kształtowanie pewnej samoświadomości.

Czy Pana zdaniem kompetencje menedżerów przyszłości to przede wszystkim te związane z umiejętnością odnalezienia się w cyfrowym świecie?

Dr hab. Rafał Mrówka: To jest umiejętność przewodzenia swoim organizacjom – to dosyć uniwersalne, ale myślę, że obecnie tej umiejętności potrzeba bardziej niż jakiś czas temu. Potrzebna jest także umiejętność rozumienia, jak nowe technologie wpływają na współczesny świat. Jeżeli komukolwiek się wydaje, że działa w takim obszarze biznesu, gdzie nowe technologie nie mają większego znaczenia, to bardzo potrzebuje zmiany myślenia. To dzisiaj absolutnie konieczne. Mam wrażenie, że ludziom brakuje także kompetencji miękkich, a studia MBA są w stanie tych kompetencji nauczyć. Uczą także wielostronnego spojrzenia na problemy. Takie spojrzenie jest jedną z głównych wartości studiów MBA.

Na ile programy MBA nadążają za tak zmieniającym się światem biznesu?

Dr hab. Rafał Mrówka: Zależy to od konkretnych programów i tego, jakich wykładowców uda nam się zaangażować. Mam to szczęście, że w Szkole Głównej Handlowej mogę czerpać z naprawdę dużych zasobów nauczycieli akademickich. Jestem przekonany, że jako uczelnia nadążamy za zmianami w świecie, a naszą siłą są wykładowcy, których środowisko biznesowe ocenia jako wybitnych ekspertów. Niemniej jednak cały czas musimy trzymać rękę na pulsie i obserwować trendy. Zaczynałem swoją karierę z programem MBA-SGH 7 lat temu. Obserwując ten program dzisiaj, mogę powiedzieć, że jest to zupełnie inna oferta edukacyjna. Rdzeń jest ten sam dla wszystkich akredytowanych programów MBA, jednak zmieniają się niektóre przedmioty, a nawet liczba godzin.

Przeczytaj także:

Jakie nowe przedmioty zostały wprowadzone do programu studiów MBA-SGH w ostatnim czasie?

Dr hab. Rafał Mrówka: W każdej edycji programu jest nowy przedmiot lub program istniejących przedmiotów znacząco ewoluuje, jak np. w przypadku zarządzania w czasach czwartej rewolucji przemysłowej. Przedmiot, który pojawił się niedawno w kontekście roli odpowiedzialnego biznesu, to zarządzanie relacjami z interesariuszami. Pojawiły się także przedmioty projektowe, aby dać naszym studentom możliwość pracy nad konkretnymi projektami. W bieżącej edycji studiów to wspólny projekt ze studentami z Carlson School of Management oraz z firmą Cargill, w którym studenci pracują nad oceną nowego modelu biznesu firmy Cargill. Staramy się oczywiście nie ograniczać do Polski, czego dowodem jest przedmiot Mission to China. Śmieję się, że ten dwutygodniowy wyjazd leczy naszych studentów z europocentryzmu. Pokazujemy studentom, że świat niekoniecznie skupia się na Europie i Polsce. To bardzo otrzeźwiające doświadczenie, które zmienia naszych studentów.

Jak długo trwa taki pobyt w Chinach?

Dr hab. Rafał Mrówka: Około 2 tygodni, ale doświadczenia zbierane przez naszych studentów omawiamy jeszcze kilka miesięcy po powrocie podczas sesji podsumowujących. Fascynujące są różnice pomiędzy studentami z Polski i Chin, jak zupełnie inaczej rozumieją i odmiennie odbierają te same zjawiska. Tego nie można nauczyć się z książek. W trakcie wyjazdu studenci odbywają liczne spotkania biznesowe z chińskimi firmami, instytucjami, pracują w zespołach nad analizą wybranych przypadków, rozwiązują zlecone im zadania, a na koniec piszą projekt biznesowy, który potencjalnie mogliby zrealizować na rynku chińskim. Taki wyjazd jest realnym sprawdzianem zdobytej wiedzy w praktyce, bo programy MBA powinny być studiami praktycznymi. Oczywiście są także zajęcia teoretyczne, ale zdecydowany nacisk kładziemy na doskonalenie praktycznych zdolności i umiejętności naszych studentów.

mat. prasowy

Które z globalnych tendencji najmocniej zmieniają programy MBA i formy kształcenia?

Dr hab. Rafał Mrówka: Dziś standardem jest wykorzystywanie platform e-learningowych, dzięki którym studenci otrzymują materiały zdalnie. Osobiście sceptycznie podchodzę do zdalnych form kształcenia. Moim zdaniem w najlepszym wypadku sprawdzają się one w programach mieszanych, zawsze jako uzupełnienie spotkań, wykładów, ćwiczeń. Oczywiście korzystamy z nowoczesnych technologii, jak choćby wideokonferencje, ale póki co nie decydujemy się na dostarczenie jakiegokolwiek kursu wyłącznie w wersji online. Pamiętajmy, że wspólne wykłady i seminaria pozwalają na networking, który jest jednym z fundamentów kształcenia i rozwoju kompetencji studentów. Aktualnie bardziej zmieniają się treści programów niż ich forma. Do dziś podstawą programów MBA są analizy i studia przypadków będące niejako współczesnym kanonem nauczania. Mam wrażenie, że te uczelnie, które odchodzą od form fizycznego kontaktu pomiędzy studentem a wykładowcą i oferują programy e-learningowe, poszukują kompromisu cenowego, choć jest to oczywiście także odpowiedź na trudności z wygospodarowaniem czasu przez zapracowanych słuchaczy studiów MBA. W SGH wychodzimy z innego założenia: jeśli ktoś chce studiować w naszym programie MBA, musi poświęcić na to czas. Zarówno sam słuchacz, jak i jego pracodawca muszą pogodzić się z ograniczoną dostępnością pracownika – to jest pewnego rodzaju inwestycja.

Często słyszy się dziś o lifelong education – jak na taki trend przygotowana jest oferta studiów MBA-SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza oferta studiów MBA jest dokładną realizacją tego trendu, gdyż, jak wspominałem na początku, jesteśmy otwarci na różnorodność, przyjmujemy studentów w dowolnym wieku z kilkuletnim doświadczeniem menedżerskim. Nigdy nikomu z moich studentów nie powiem, że jest za stary na studia MBA, po prostu każdy skorzysta z nich trochę inaczej. Staramy się też utrzymywać kontakt z naszymi absolwentami. Przynajmniej raz na kwartał organizujemy wartościowe spotkania merytoryczne – to może być wykład gościa specjalnego albo zajęcia warsztatowe. Na przykład jakiś czas temu mieliśmy warsztaty design thinking dla naszych absolwentów, gdyż staramy się mieć dla nich ciekawą ofertę i nie tracić z nimi kontaktu. Jednocześnie wykładowcy są dostępni dla studentów podczas konsultacji, a my traktujemy naszych absolwentów jak naszych studentów. To oznacza, że jeśli kiedykolwiek nasz absolwent zechce przypomnieć lub odświeżyć sobie wiedzę z danego przedmiotu czy wykładu, może przyjść i uczestniczyć w zajęciach. Bez żadnych ograniczeń i bez żadnej dopłaty.
Diversity – czyli różnorodność – staram się odmieniać przez wszystkie możliwe przypadki. Dla mnie, im student bardziej wymyka się powszechnym standardom, tym lepiej, oczywiście przy zachowaniu określonych wymagań.

Dlaczego warto zdecydować się na jeden z programów MBA na SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Mówiąc wprost: dużo wymagamy od naszych studentów. Choć nie brzmi to jak slogan promocyjny, okazuje się jednak, że jest to bezdyskusyjny atut, a pieniądze zainwestowane w naukę przynoszą realny zwrot. Tu się nie kupuje dyplomu; trzeba się naprawdę napracować, by go zdobyć. Bardzo ważna jest wysoka pozycja Szkoły Głównej Handlowej w rankingach. Studenci wybierają programy MBA, kierując się w dużej mierze marką uczelni, a my nieustannie pracujemy i budujemy siłę tej marki, zatrudniając wybitnych wykładowców i zdobywając między- narodowe akredytacje. Zdobywamy uznanie w rankingach pracodawców, co dla naszych absolwentów jest konkretną wartością. Elastycznie dostosowujemy program. Dobra renoma naszej uczelni przyciąga dobrych studentów, co jest szczególnie ważne z punktu widzenia jakości i poziomu realizowanych programów nauczania. Nie wspominając o wartościowym networkingu.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Magdalena Springer, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – do kupienia na stronie INFOR.pl.

Rozmowa z Nikolayem Kirovem, dyrektorem Koźmiński MBA –  obszar przywództwo i negocjacje, oraz Sylwią Hałas-Dej, dyrektorem Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów Akademii Leona Koźmińskiego.

Jakie kompetencje menedżerskie są obecnie najbardziej poszukiwane na polskim rynku?

Nikolay Kirov: Przez ostatnie dziesięć lat w ramach programów typu MBA menedżerowie poszerzali swoją wiedzę w specjalistycznym zakresie, np. w marketingu, finansach czy HR, bo takie było wówczas największe zapotrzebowanie. W rezultacie kompetencje w tych dziedzinach są całkiem nieźle rozwinięte i osadzone w firmach. Natomiast obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że poza wiedzą specjalistyczną w organizacji niezbędna jest wiedza o człowieku i od człowieka. Okazuje się bowiem, że kompetencje miękkie menedżerów decydują o jakości zarządzania. Umiejętność budowania i zarządzania zespołem, komunikowania się z pracownikami, udzielania informacji zwrotnej, właściwego formułowania argumentacji – to zagadnienia, na których koncentrujemy nasze programy rozwojowe i programy MBA. Pokazujemy przy tym najnowsze osiągnięciach z dziedziny neurologii oraz mechanizmy działania ludzkiego mózgu. Od menedżerów oczekuje się proaktywności, umiejętności zarządzania ludźmi i zdolności do komunikowania się, i to na poziomie wartości, a nie dyrektyw. Rola szefa się zmienia. Przestaje być szefem nakazująco-dzielącym zasoby, a staje się szefem wspierającym! Takie wyzwanie, wymagające od szefów zmiany mentalnej i zmiany nawyków, kończy się. W rozwiniętych firmach pracuje się już na podstawie kluczowych wartości, a nie bazując na komunikacji góra–dół.

Czy ta koncentracja na kompetencjach miękkich wiąże się ze zmianami organizacyjnymi i odchodzeniem od struktur hierarchicznych na rzecz bardziej płaskich albo matriksowych?

Nikolay Kirov: Tak. Kiedyś firmy miały strukturę funkcjonalną – pionową. Zmieniający się świat wymusił na dużych korporacjach, aby tworzyły struktury matriksowe, ułatwiające działanie na wielu rynkach i z wieloma zespołami. Z kolei w mniejszych firmach widać było tendencję do spłaszczania struktury, pozwalającej elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Tymczasem oczekiwania klientów stawały się coraz większe i wiele firm (także tych matriksowych i płaskich) zaczęło wprowadzać u siebie zarządzanie projektowe. Teraz powstają więc zespoły zajmujące się realizacją konkretnego projektu i składające się z osób, czasami będących członkami także innych projektów, a nie tylko tego jednego. Chodzi więc o to, aby menedżer umiał postępować w takim środowisku pracy – aby potrafił dobrze komunikować się z członkami swojego zespołu.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Sylwia Hałas-Dej: Dlatego zarządzanie różnorodnością jest kolejną kompetencją, jakiej oczekuje się od menedżerów. Kiedyś kojarzone było głównie z różnicami kulturowymi, dzisiaj ma wiele wymiarów, od wieku i płci, niepełnosprawności, podejścia do cyfryzacji, po rozmaite style myślenia i postępowania. Sprawne zarządzanie ludźmi w takim środowisku wymaga rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych i jeszcze większej wiedzy. Dlatego w naszych programach MBA, chcąc jak najlepiej dostosować je do wymagań rynku, coraz bardziej skupiamy się na inteligencji emocjonalnej i zarządzaniu sobą. Staramy się głęboko wejść w tematykę komunikacji i przywództwa XXI wieku. Dzisiaj od lidera wymaga się zupełnie innych kompetencji niż wcześniej – niezależnie od tego, czy jest na poziomie zespołu, działu, pionu czy na stanowisku prezesa zarządu. Często widzimy przecież taką sytuację, w której szefem staje się pracownik awansowany ze względu na swoją specjalistyczną wiedzę, który jednak nie umie zarządzać ludźmi, komunikować się z nimi, dawać im informacji zwrotnej, motywować. I wcześniej czy później brak tych kompetencji znajdzie swoje odbicie w spadku wymiernych wyników biznesowych.

Jak w takim razie rozwijać kompetencje miękkie menedżerów? Które metody są obecnie najlepsze?

Nikolay Kirov: Przede wszystkim sprawdza się tu takie podejście, w którym prowadzący zajęcia przestaje być wykładowcą, a staje się trenerem. Pełni rolę moderatora dyskusji i umożliwia studentom ujawnienie swojego potencjału, wydobycie na zewnątrz wiedzy, która niejednokrotnie jest głęboko ukryta i nie do końca uświadomiona. To jest największa zmiana, przed którą stoi nasze szkolnictwo wyższe. W dzisiejszym świecie tradycyjny model nauczyciel–uczeń już się nie sprawdza. Widać to bardzo wyraźnie w edukacji biznesowej. W naszych programach biorą udział menedżerowie, którzy mają doświadczenie zawodowe, a przy tym bardzo dużo ukrytej wiedzy. I chodzi o to, aby ją odblokować. Zaczynamy to robić na salach wykładowych, które przy okazji też zmieniają swoją nazwę. Stają się salami trenerskimi. Sprowadzamy także współpracę między słuchaczami MBA na znacznie głębsze poziomy wzajemnego wspierania się, niż tradycyjnie dotychczas się spodziewano.

Czy w takim razie rola wykładowcy też się zmienia – staje się coachem, umiejętnie stawiającym pytania?

Nikolay Kirov: Owszem. Ale on nie coachuje każdej osoby indywidualnie. Zasadą jest u nas praca zespołowa. Z reguły odbywa się w podgrupach (5–10 osób). Posługujemy się metodą gier symulacyjnych. Czasami grupy odgrywają rolę konkurujących ze sobą firm na różnych rynkach, innym razem występują jako zespoły mające ze sobą współpracować w ramach firmy, np. jako działy, np. logistyki, zakupów, sprzedaży. I w takiej sytuacji ćwiczą naturalne konflikty, jakie pojawiają się między takimi zespołami. Jednak cel jest nadrzędny – mamy nauczyć się, jak te konflikty niwelować i jak komunikować się ze sobą, aby firma szła sprawnie do przodu. W ramach programu zarządzania projektami pojawia się właśnie zarządzanie konfliktem. Przeformułowaliśmy je całkowicie. Uznaliśmy, że w dzisiejszym świecie, aby zrozumieć konflikt i móc sobie z nim poradzić, trzeba dotrzeć do jego najgłębszej istoty. Dlatego skoncentrowaliśmy się na tym, aby zobaczyć, jak my sami tworzymy konflikt. On nie powstaje sam z siebie, on tkwi w strukturze organizacyjnej firmy lub pomiędzy działami. Jest w wartościach lub interesach poszczególnych ludzi. Odkrywanie tego jest kluczem, aby potem można było dojść do porozumienia.

Przeczytaj także:

Kto Państwa zdaniem jest odpowiedzialny w firmie za dochodzenie do ukrytej istoty konfliktów i rozwiązywanie ich? Działy HR czy menedżerowie, zwłaszcza średniego szczebla?

Nikolay Kirov: Dla mnie odpowiedź jest oczywista. W wielu firmach widziałem, jak menedżerowie próbują zrzucić tę odpowiedzialność na dział HR. Jednak jego zadanie polega na przekazywaniu wiedzy, narzędzi, procedur związanych z zarządzaniem pracownikami. Obowiązkiem każdego menedżera jest praca z zespołem, a tymczasem sytuacja bywa inna. Menedżerowie bardzo często skupiają się na pracy zewnętrznej – na tym, co trzeba zrobić z innym działem, w sprawie klienta czy dostawcy, a nie zwracają uwagi na to, co się dzieje u nich wewnątrz zespołu. Dlatego uważam, że bez zmiany mentalnej trudno będzie menedżerom dalej efektywnie działać. Nie można odnosić sukcesów w biznesie, nie dbając o ludzi. Ten przekaz jest bardzo ważny. Wszystko, co dzieje się w relacjach firmy ze światem zewnętrznym, jest uwarunkowane tym, co się dzieje wewnątrz, w zespołach. Nie można oczekiwać od pracownika, który jest demotywowany, ma niewłaściwy system premiowy i funkcjonuje w skonfliktowanym otoczeniu, że będzie dobrze realizował swoje cele. Na początku studiów MBA prowadzę z koleżankami przedmiot: zarządzanie sobą, zespołem i odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Te trzy elementy są ściśle związane. Inspirujemy i dajemy narzędzia, aby menedżerowie zrozumieli i umieli przejąć odpowiedzialność za to, co się dzieje z nimi samymi – od organizacji swojej pracy po zarządzanie ciałem, i pokazujemy, jak to wpływa na ich decyzje i działania. Jak oddziałują swoim zachowaniem i emocjami na cały swój zespół, a jeśli są prezesami, to i na całą firmę.  Następnie słuchacze otrzymują prace do obserwacji siebie. Wyniki tych 14-tygodniowych prac są spisywane przez nich w postaci raportów. Zmiany, jakich menedżerowie dokonują dzięki tej pracy, są niesamowite.

Sylwia Hałas-Dej: Trzeba zwrócić się ku sobie i zacząć naprawiać sytuację od siebie. O taki przekaz do menedżerów nam chodzi. Jedną z kompetencji, która na pewno będzie dużym wyzwaniem, jest umiejętność zarządzania sobą w czasie. Odnosi się to zarówno do zachowywania równowagi praca–życie, jak i do takich kwestii jak umiejętność dokonywania wyborów, ustalania priorytetów i selekcjonowania zadań. Na tym tle rodzi się wiele konfliktów między szefami a ich podwładnymi. Menedżerowie czasami mają trudności w zarządzaniu sobą w czasie, próbują wszystko robić tego samego dnia i każda sprawa jest dla nich równie ważna. I tego samego oczekują od pracowników. Z tego względu uzupełniamy nasze programy rozwoju menedżerskiego także o zarządzanie sobą. Treść naszych programów, w tym MBA, modyfikujemy również w inny sposób. Często dzieje się tak, że poznając grupę studentów, wykładowca szybko podejmuje decyzję np. o zmianie celów, jakie sobie pierwotnie założył. Nie chce bowiem, aby zajęcia opierały się na jednostronnym przekazie. Dlatego niejednokrotnie program jest modyfikowany pod kątem bieżących oczekiwań studentów-menedżerów. Mamy zatem stały kontakt z firmami. Obserwujemy ich rozwój, ale i potrzeby oraz oczekiwania w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Halina Guryn, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – można go kupić na stronie INFOR.pl.

Grzegorz Kubera, w najnowszym artykule magazynu „Personel & Zarządzanie” zaznacza, że istnieje przekonanie, że świetny pracownik to taki, który jest zaangażowany, wykazuje się inicjatywą i chce się rozwijać. A co z menedżerami? Jeśli ci nie chcą uczyć pracowników, nie przekazują wiedzy i nie pomagają zdobywać umiejętności, pracownicy nie będą w stanie się rozwijać. Co dokładnie powinien robić lider, aby zasłużyć na miano nauczyciela pracowników?

a
Fragment tekstu pochodzi z najnowszego magazynu „Personel & Zarządzanie” wydawnictwa Infor.pl.
Pełny dostęp do artykułu dostępny jest na stronie
https://personel.infor.pl/

„Chcę pracować w firmie, w której nauczę się wielu nowych rzeczy” – to stwierdzenie kandydatów pojawia się w trakcie wielu rozmów rekrutacyjnych, a pracodawcy wówczas zazwyczaj zapewniają, że w firmie takie możliwości rozwoju istnieją. Jaka jest jednak praktyka? Niestety, dużo zależy od samych liderów, którzy tę wiedzę i umiejętności powinni pracownikom przekazywać. Często tego nie robią lub robią w niewystarczającym stopniu, zasłaniając się brakiem czasu lub ważniejszymi zadaniami.

PROBLEMY ZE ZROZUMIENIEM

Co należy zrobić, aby lider zrozumiał, że jego rola w organizacji to także bycie nauczycielem, czyli osobą, która pomaga innym zdobywać nowe umiejętności i realizować wspólne cele? Wielu liderów ma z tym problem.
– Szczególnie problematyczne jest to w przypadku młodych menedżerów, którzy mają skłonność oceniać innych za efekty, a siebie za intencje. Mają również trudność z wyznaczaniem celów dla członków zespołu tak, aby razem osiągnąć zakładane plany. Dzieje się tak, bo często menedżerem zespołu zostaje specjalista, który wykazuje najlepsze wyniki. Myślę, że zrozumienie roli lidera, który pomaga i rozwija innych, to kwestia bardzo indywidualna. Zależy w dużej mierze od ambicji menedżera, jego predyspozycji, umiejętności miękkich oraz stylu zarządzania, jaki wybierze – zauważa Agnieszka Zawadka, szef marketingu i osoba odpowiedzialna za budowanie kultury organizacyjnej w firmie Livespace.
Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad tym, czy lider faktycznie przekazuje wiedzę i rozwija zespół, warto dokładnie przeanalizować, czy obsadziliśmy na tych stanowiskach właściwe osoby. Agnieszka Zawadka przekonuje, że najlepiej wybierać liderów z wewnątrz organizacji i stawiać na płaską strukturę.
– Wszyscy liderzy zespołów w Livespace to osoby związane z firmą od dłuższego czasu. Każdy z nich pracował jako członek zespołu i z czasem awansował do miana lidera. Widzimy dużą zaletę wynikającą z takiego wewnętrznego awansowania – osoby te bardzo dobrze poznały specyfikę pracy oraz miały dobre relacje z pozostałymi członkami zespołu – mówi Agnieszka Zawadka.

Zobacz też:

Takie podejście sprawia, że firma wybiera na stanowisko lidera osobę, która przez ostatnie miesiące czy lata mogła wykazać, że jest odpowiednim kandydatem. Ponadto taki lider ma już zbudowany autorytet i dobre relacje z zespołem, co przekłada się na zaufanie pracowników i chęć do wspólnego działania. Warto też zwrócić uwagę na zachowania poszczególnych liderów, a konkretnie, czy postępują we właściwy sposób.
– To naturalna kolej rzeczy. Jeżeli lider chce dalej rozwijać swoją karierę, musi wyszkolić osoby, które będą mogły znaleźć się na jego miejscu w przyszłości lub będą w stanie przejąć część jego obowiązków. Chodzi o to, że firma nie może się rozwijać, jeśli cały czas każdy będzie na tym samym poziomie. Ważne, aby lider szedł do przodu, a swoją postawą zachęcał innych do pójścia za nim. Niechęć do pomocy swoim pracownikom w rozwoju ich umiejętności to jak podcinanie sobie skrzydeł na własne życzenie i świadome spowolnienie rozwoju firmy – mówi Katarzyna Rejdych, dyrektor produktu w firmie Benhauer.

Chcę pracować w firmie, w której nauczę się wielu nowych rzeczy” – to stwierdzenie kandydatów pojawia się w trakcie wielu rozmów rekrutacyjnych, a pracodawcy wówczas zazwyczaj zapewniają, że w firmie takie możliwości rozwoju istnieją. Jaka jest jednak praktyka? Niestety, dużo zależy od samych liderów, którzy tę wiedzę i umiejętności powinni pracownikom przekazywać. Często tego nie robią lub robią w niewystarczającym stopniu, zasłaniając się brakiem czasu lub ważniejszymi zadaniami.

PROBLEMY ZE ZROZUMIENIEM

Co należy zrobić, aby lider zrozumiał, że jego rola w organizacji to także bycie nauczycielem, czyli osobą, która pomaga innym zdobywać nowe umiejętności i realizować wspólne cele? Wielu liderów ma z tym problem.
– Szczególnie problematyczne jest to w przypadku młodych menedżerów, którzy mają skłonność oceniać innych za efekty, a siebie za intencje. Mają również trudność z wyznaczaniem celów dla członków zespołu tak, aby razem osiągnąć zakładane plany. Dzieje się tak, bo często menedżerem zespołu zostaje specjalista, który wykazuje najlepsze wyniki. Myślę, że zrozumienie roli lidera, który pomaga i rozwija innych, to kwestia bardzo indywidualna. Zależy w dużej mierze od ambicji menedżera, jego predyspozycji, umiejętności miękkich oraz stylu zarządzania, jaki wybierze – zauważa Agnieszka Zawadka, szef marketingu i osoba odpowiedzialna za budowanie kultury organizacyjnej w firmie Livespace.

Zobacz też:


Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad tym, czy lider faktycznie przekazuje wiedzę i rozwija zespół, warto dokładnie przeanalizować, czy obsadziliśmy na tych stanowiskach właściwe osoby. Agnieszka Zawadka przekonuje, że najlepiej wybierać liderów z wewnątrz organizacji i stawiać na płaską strukturę.
– Wszyscy liderzy zespołów w Livespace to osoby związane z firmą od dłuższego czasu. Każdy z nich pracował jako członek zespołu i z czasem awansował do miana lidera. Widzimy dużą zaletę wynikającą z takiego wewnętrznego awansowania – osoby te bardzo dobrze poznały specyfikę pracy oraz miały dobre relacje z pozostałymi członkami zespołu – mówi Agnieszka Zawadka.

a


Do kupienia jest także prenumerata magazynu do zamówienia na stronie
https://personel.infor.pl/

Takie podejście sprawia, że firma wybiera na stanowisko lidera osobę, która przez ostatnie miesiące czy lata mogła wykazać, że jest odpowiednim kandydatem. Ponadto taki lider ma już zbudowany autorytet i dobre relacje z zespołem, co przekłada się na zaufanie pracowników i chęć do wspólnego działania. Warto też zwrócić uwagę na zachowania poszczególnych liderów, a konkretnie, czy postępują we właściwy sposób.

– To naturalna kolej rzeczy. Jeżeli lider chce dalej rozwijać swoją karierę, musi wyszkolić osoby, które będą mogły znaleźć się na jego miejscu w przyszłości lub będą w stanie przejąć część jego obowiązków. Chodzi o to, że firma nie może się rozwijać, jeśli cały czas każdy będzie na tym samym poziomie. Ważne, aby lider szedł do przodu, a swoją postawą zachęcał innych do pójścia za nim. Niechęć do pomocy swoim pracownikom w rozwoju ich umiejętności to jak podcinanie sobie skrzydeł na własne życzenie i świadome spowolnienie rozwoju firmy – mówi Katarzyna Rejdych, dyrektor produktu w firmie Benhauer.

Źródło: „Personel & Zarządzanie”

Całość artykułu dostępna jest na https://personel.infor.pl/

Wśród pozostałych artykułów, w numerze Czytelnicy znajdą m.in.:

„Przedsiębiorca znaczy innowator”,

RAPORT
ZARZĄDZANIE
METODY, PROCESY, NARZĘDZIA HRM
SIŁA KOBIET
OKIEM COACHA
PRAWO DLA MENEDŹERA
STUDIUM PRZYPADKU
PO GODZINACH

Całość


Ustawa o PPK nakłada na podmioty zaangażowane w realizację zadań w zakresie PPK wiele obowiązków informacyjnych wobec osób zatrudnionych będących uczestnikami PPK. Jest to uzasadnione przede wszystkim tym, że osoby te mogą nie mieć wiedzy na temat zasad funkcjonowania PPK, która pozwalałaby im na świadome i właściwe podejmowanie decyzji


Całość tekstu i ekspercki komentarz Bartosza Marciniaka z Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy znajduje się w najnowszym, kwietniowym numerze magazynu „Personel & Zarządzanie” do kupienia tutaj:

„Personel & Zarządzanie” wraz z Bartoszem Marciniakiem, adwokatem w Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy – Bartoszem Marciniakiem, najnowszym numerze podjęli temat Pracowniczych Planów Kapitałowych. Poniżej fragment artykułu ze specjalnego wydania o PPK wydawnictwa INFOR.

UCZESTNIK PPK, CZYLI KTO NIM MOŻE BYĆ?
W artykule pt. „Obowiązki informacyjne wobec uczestnika PPK” czytamy m.in., że według ustawy uczestnikiem PPK jest osoba fizyczna, która ukończyła 18. rok życia, w imieniu i na rzecz której podmiot zatrudniający zawarł umowę o prowadzenie PPK z instytucją finansową. Uczestnikami PPK mogą być wyłącznie osoby zatrudnione (por. art. 14 ust. 1 ustawy o PPK). Z kolei określenie „osoby zatrudnione” oznacza (art. 2 pkt. 17 ustawy o PPK): a) pracowników, o których mowa w art. 2 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (Dz.U. z 2018 r. poz. 917, 1000, 1076, 1608, 1629 i 2215), z wyjątkiem pracowników przebywających na urlopach górniczych i urlopach dla pracowników zakładu przeróbki mechanicznej węgla, o których mowa w art. 11b ustawy z 7 września 2007 r. o funkcjonowaniu górnictwa węgla kamiennego (Dz.U. z 2018 r. poz. 1374), oraz młodocianych w rozumieniu art. 190 § 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy; b) osoby fizyczne wykonujące pracę nakładczą, które ukończyły 18. rok życia, o których mowa w przepisach wykonawczych wydanych na podstawie art. 303 § 1 ustawy z 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy; c) członków rolniczych spółdzielni produkcyjnych lub spółdzielni kółek rolniczych, o których mowa w art. 138 i art. 180 ustawy z 16 września 1982 r. – Prawo spółdzielcze (Dz.U. z 2018 r. poz. 1285), d) osoby fizyczne, które ukończyły 18. rok życia, wykonujące pracę na podstawie umowy agencyjnej lub umowy zlecenia albo innej umowy o świadczenie usług, do której zgodnie z art. 750 ustawy z 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny stosuje się przepisy dotyczące zlecenia; e) członków rad nadzorczych wynagradzanych z tytułu pełnienia tych funkcji.

Zobacz też:

OBOWIĄZKI INFORMACYJNE LIKWIDATORA I SYNDYKA

W przypadku likwidacji podmiotu zatrudniającego uczestnik PPK składa oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK za pośrednictwem likwidatora lub bezpośrednio wybranej instytucji finansowej. Likwidator jest obowiązany do powiadomienia uczestników PPK o sposobie składania oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK w związku z likwidacją podmiotu zatrudniającego w terminie 30 dni od dnia otwarcia likwidacji (art. 4 ust. 5 ustawy o PPK). Natomiast w przypadku upadłości podmiotu zatrudniającego uczestnik PPK składa oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK za pośrednictwem syndyka lub bezpośrednio wybranej instytucji finansowej. Syndyk jest obowiązany do powiadomienia uczestników PPK o sposobie składania oświadczenia woli w sprawach dotyczących PPK w związku z upadłością podmiotu zatrudniającego w terminie 30 dni od dnia ogłoszenia upadłości (art. 4 ust. 6 ustawy o PPK).


INFORMOWANIE OSÓB ZATRUDNIONYCH O WARUNKACH UCZESTNICTWA ORAZ O OBOWIĄZKACH I UPRAWNIENIACH

Art. 12 ust. 1 ustawy o PPK przewiduje możliwość wypowiedzenia umowy o zarządzanie PPK przez podmiot zatrudniający w rozumieniu przepisów ustawy o PPK w przypadku uprzedniego zawarcia przez ten podmiot umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową zarządzaną przez inne towarzystwo funduszy inwestycyjnych, powszechne towarzystwo emerytalne, pracownicze towarzystwo emerytalne albo zakład ubezpieczeń. W takiej sytuacji podmiot zatrudniający niezwłocznie, nie później niż w terminie 7 dni od dnia zawarcia umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową (art. 12 ust. 2 ustawy o PPK):
Po ukończeniu 60 lat uczestnik PPK będzie mógł sam zdecydować, jak zamierza skorzystać ze zgromadzonych środków.
1) zawiera w imieniu i na rzecz osoby zatrudnionej w podmiocie zatrudniającym umowę o prowadzenie PPK, jeżeli osoba zatrudniona miała zawartą umowę o prowadzenie PPK w dniu poprzedzającym dzień zawarcia przez podmiot zatrudniający umowy o zarządzanie PPK z inną instytucją finansową; 2) informuje osobę zatrudnioną, o której mowa w pkt 1, o obowiązku złożenia w jej imieniu wniosku o wypłatę transferową środków zgromadzonych na jej rachunku PPK prowadzonym przez instytucję finansową, której umowa o zarządzanie PPK została wypowiedziana przez podmiot zatrudniający, na jej rachunek PPK prowadzony przez inną instytucję finansową.
Możliwość (nie obowiązek) poinformowania przez podmiot zatrudniający przed zawarciem umowy o prowadzenie PPK osób zatrudnionych o warunkach uczestnictwa w PPK oraz obowiązkach i uprawnieniach podmiotu zatrudniającego oraz osoby zatrudnionej związanych z uczestnictwem w PPK została przewidziana w art. 14 ust. 4 ustawy o PPK. Jednocześnie w art. 14 ust. 5 ustawy o PPK ustawodawca nałożył na instytucję finansową, z którą została zawarta umowa o prowadzenie PPK, obowiązek poinformowania osób zatrudnionych o warunkach uczestnictwa w PPK, w tym możliwości konwersji i zamiany oraz obowiązkach i uprawnieniach podmiotu zatrudniającego oraz osoby zatrudnionej związanych z uczestnictwem w PPK. Wydaje się, że uzasadnieniem takiego rozwiązania legislacyjnego jest to, że osobie zatrudnionej wystarczy jednokrotne przekazanie ogólnych informacji o zasadach uczestnictwa w PPK, zaś podmiot zatrudniający może nie dysponować odpowiednim potencjałem lub kompetencjami, aby przekazać te informacje w rzetelny, możliwie pełny i przystępny sposób.
Zakres obowiązku informacyjnego instytucji finansowej podlega w części doprecyzowaniu w umowie o prowadzenie PPK. Zgodnie bowiem z art. 20 ust. 1 pkt 10 ustawy o PPK umowa ta określa zakres, częstotliwość i formę informowania uczestnika PPK o środkach zgromadzonych na jego rachunku PPK.

Zobacz również:


Całość tekstu i ekspercki komentarz Bartosza Marciniaka z Brillaw Kancelaria Radców Prawnych Mikulski & Partnerzy znajduje się w najnowszym numerze magazynu „Personel & Zarządzanie” do kupienia:

http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-4-2019.html?utm_source=sklep.infor.pl&utm_medium=baner-rectangl3-250&utm_campaign=pz-4-id-s100063


Czy można mieć czworo lub więcej dzieci i pracować zawodowo? Czy da się pogodzić rolę matki, pracownika, szefa? Co ma kluczowe znaczenie w godzeniu tych ról? Są kobiety, które znakomicie łączą obie role, spełniają się zawodowo i rodzicielsko, a przy tym są po prostu szczęśliwe. Jak to osiągnęły?

Na wyżej wymienione pytania odpowiada Karolina Andrian - współwłaścicielka firmy Femmeritum zajmującej się wspieraniem organizacji w realizacji polityki work-life i work-family balance. Działaczka na rzecz równouprawnienia kobiet, uczestniczka amerykańskiego programu Vital Voices Grow 2018.

Tempo zmian na świecie jest coraz większe. Obok technologii, która zmienia nasze życie i otoczenie biznesowe, następują też ogromne zmiany społeczne. Ostatni czas należy do kobiet – liczba materiałów prasowych oraz badań na temat równouprawnienia kobiet, ich aktywności zawodowej oraz wpływu na gospodarkę i świat jest ogromna i stale rośnie. Firmy borykające się z brakiem pracowników coraz częściej widzą w kobietach wysoko wykwalifikowanych pracowników. Prześcigają się w liczbie programów promujących kobiety, wspierających ich rozwój, ułatwiających im godzenie roli pracownika i matki. Słowo diversity (z ang. różnorodność) robi ogromną karierę i oprócz wartości samej w sobie, związanej z równością i sprawiedliwością społeczną, jest kluczem do większej efektywności, innowacyjności i uzupełnienia braków w strukturze zatrudnienia.

Jesteśmy starzejącym się społeczeństwem, współczynnik dzietności na jedną kobietę wyniósł 1,45 w 2017 r. Aby można mówić o zastępowalności pokoleń, potrzebujemy przynajmniej wyniku na poziomie 2,1. Jak często można spotkać kobiety, które pracują w pełnym wymiarze godzin i mają czworo lub więcej dzieci? Okazuje się to bardzo trudne, a najtrudniejsze w korporacjach. Czyżby w tego typu organizacjach taki układ nie był możliwy do zrealizowania?

Zobacz też:

25 lat na rynku wydawniczym: sukces dojrzewa z czasem

Kobiety kluczowe dla gospodarki

Szefowa globalnych analiz politycznych Citigroup Tina Fordham twierdzi, że w ciągu najbliższej dekady wpływ kobiet na globalną gospodarkę będzie co najmniej tak znaczący, jak wpływ ponadmiliardowych populacji Chin i Indii, jeśli nie większy. Natomiast
prezes Banku Światowego Jim Yong Kim powiedział, że jeśli zapewnilibyśmy edukację podstawową każdej dziewczynce na świecie, przychód globalnej gospodarki wzrósłby diametralnie.  W Polsce i w krajach rozwiniętych dostęp do edukacji nie jest problemem. Jednak mimo że kobiety stanowią niemal połowę absolwentów wszystkich kierunków biznesowych, to w dalszym ciągu ich aktywność zawodowa jest mniejsza niż mężczyzn. W Polsce kobiety średnio zarabiają mniej od mężczyzn o 7,5 proc., choć różnice między sektorami gospodarki są znaczne (np. w bankowości ta różnica wynosi aż 36 proc.). Czym wyższe stanowiska, tym rozdźwięk między zarobkami kobiet i mężczyzn jest większy. Globalnie mimo tego, że kobiety są lepiej wykształcone, stanowią tylko 6,4 proc. prezesów firm z listy Fortune 500.

Dlaczego zatem wykształcone kobiety nie wykorzystują swojego potencjału i decydują się zostać w domu, aby poświęcić się opiece nad dziećmi?

Z urodzeniem kolejnego dziecka aktywność zawodowa kobiet w Polsce maleje. Jak podaje Eurosat, wskaźnik aktywności zawodowej kobiet z jednym dzieckiem wynosi 72,1 proc., z dwojgiem dzieci 70,2 proc., z trojgiem i więcej już tylko 57,7 proc. U mężczyzn wynosi on ponad 80 proc. i nie zmienia się wraz z liczbą dzieci. W 2016 r. pracujące kobiety lub aktywnie poszukujące pracy stanowiły 64 proc. (u mężczyzn ten wskaźnik wyniósł 80 proc.). Jedną z głównych przyczyn i barier w aktywności kobiet jest ich niepłatna praca stanowiąca zajęcia domowe czy opiekę nad osobami starszymi i dziećmi. Według OECD kobiety spędzają dwa razy więcej czasu dziennie, poświęcając tym obowiązkom niż mężczyźni. Według badań socjolożki dr Katarzyny Suwady z UMK kobiety codziennie poświęcają na opiekę nad rodziną i dziećmi średnio 5 godzin. To bardzo dużo czasu, biorąc pod uwagę fakt, że pracując na cały etat, spędzamy w pracy 8 godzin. Posiadanie dużej rodziny zwiększa liczbę obowiązków.

Przeczytaj także:

Powrót na rynek pracy również problemem młodych ludzi

Partnerstwo

Zapytaliśmy kobiety, które są aktywne zawodowo i mają minimum czworo dzieci, co pomaga im łączyć role matki, pracownika czy szefa, a co znacznie to utrudnia. Jako najistotniejszy czynnik wszystkie respondentki wymieniły postawę swojego partnera. Równy podział obowiązków domowych oraz uznanie istotności pracy zawodowej swojej partnerki podawano jako podstawowy argument. Małgorzata Bartler, HR-owiec z dużym doświadczeniem w korporacjach, uważa, że kobiety często nie podejmują ambitnych projektów lub nie decydują się na awans, ponieważ nie mają wsparcia ze strony swoich partnerów, bądź ich zgody na dalszy rozwój zawodowy. Wsparcie od męża jest istotne, ale też niezwykle ważna jest pomoc rodziny – szczególnie dziadków. Jeśli nie ma się blisko dziadków, konieczne jest wsparcie zaufanej opiekunki.

Nie do przecenienia jest też opinia, jaką o karierze swojej córki ma jej matka.

Jeśli rozumie ona i wspiera wybory córki, a nie krytykuje i wylicza negatywne konsekwencje dla dzieci, wówczas realizowanie się zawodowo jest znacznie łatwiejsze. Badania amerykańskiej profesor Kathleen McGinn z Harvard Business School wykazały, że córki pracujących matek z większym prawdopodobieństwem są również aktywne zawodowo, oraz mają większe szanse na zajmowanie wyższych stanowisk w organizacji i większe zarobki.

Sieć kontaktów

Zazwyczaj kobiety mało się wspierają, mają słabą sieć kontaktów, bo nie potrafią, nie doceniają jej oraz nie mają czasu jej budować. Ciężko im przychodzi również proszenie o pomoc. Wsparcie emocjonalne innych kobiet pracujących (lub nie) jest bardzo ważne. Możliwość rozmowy na temat trudności i wyzwań, z jakimi borykają się pracujące matki, oraz przede wszystkim poczucie, że nie są same i inne kobiety też mają podobne problemy, przynosi ulgę i energię do dalszego działania. Istnieją organizacje i grupy nieformalne dla pracujących mam, często pracodawcy organizują takie spotkania. Warto jest z nich korzystać i dzielić się doświadczeniami i wspierać wzajemnie w trudnych sytuacjach. Każda z dwóch opcji: bycie pracującą lub niepracującą kobietą ma swoje dobre i złe strony, a wybór opcji jest indywidualną decyzją kobiety.

Podcinanie sobie skrzydeł krytycznymi uwagami na temat tego, jak samotne czy nieszczęśliwe są dzieci matek pracujących, do niczego nie prowadzi.

Pojednanie i pomaganie sobie może pomóc zarówno kobietom z jednej, jak i drugiej grupy. Być może zaowocuje to nowymi rozwiązaniami i inicjatywami lokalnymi, które pomogą kobietom na zwiększenie aktywności zawodowej. Brytyjska premier, Margaret Thatcher, powiedziała kiedyś, że kobieta jest jednym wielkim wyrzutem sumienia. Każda pracująca matka musi poradzić sobie z wyrzutami sumienia, jakie jej towarzyszą, a presja społeczna czy przyjęte role społeczne kobiet wcale jej w tym nie pomagają.

Przeczytaj koniecznie:

Nawet 8 tys. zł podwyżki w ciągu pięciu lat! W tych branżach pensje rosną najszybciej

Stereotypy wciąż silne

Przełamywanie stereotypów jest trudne, ale konieczne, jeśli chcemy mieć więcej kobiet na rynku pracy. Zarówno pracodawcy, jak i każdy z nas – kobiety i mężczyźni, musimy przychylniej patrzeć na dzieci w sferze publicznej. Niestety, to się jeszcze nie dzieje. Przykład ze swojej praktyki zawodowej podaje architektka Katarzyna Rokicka-Müller. Z jej obserwacji wynika, że mężczyzna pojawiający się na budowie z małym synkiem, pokazujący przy tej okazji dziecku sposób wykonywania swojej pracy, opowiadający o budowie, jest odbierany pozytywnie – jako wspaniały ojciec, zaangażowany i kochający swoje dziecko. Kobieta w takiej samej sytuacji byłaby odbierana zupełnie nieprofesjonalnie i negatywnie.

Wsparcie instytucji

Wszystkie respondentki uważają elastyczny czas pracy jako duże wsparcie w łączeniu kariery zawodowej z życiem rodzinnym. Kobiety prowadzące własne firmy jako kluczową przesłankę w podjęciu decyzji o założeniu własnego biznesu wymieniły możliwość elastycznego czasu pracy. Tak samo kobiety zatrudnione w firmach elastyczny czas pracy uważają za najbardziej potrzebne rozwiązanie wspierające je w godzeniu roli matki i pracownika.
Innym cenionym przez kobiety rozwiązaniem jest wykorzystanie dni wolnych na opiekę w rozbiciu na godziny – rzadko jednak jest to stosowane w firmach. Przy wielodzietnej rodzinie standardowy urlop jest niewystarczający. Szkoda też wykorzystywać wszystkie dni urlopowe na awaryjne sytuacje, a branie zwolnień lekarskich wcale nie jest najlepszym rozwiązaniem, zwłaszcza gdy piastuje się odpowiedzialne stanowisko. Często matki potrzebują tylko dla których praca zawodowa jest koniecznością, gdyż utrzymują swoją rodzinę. Ważne są też inne rozwiązania, takie jak przyzakładowe żłobki i przedszkola czy coworkingi z opieką dla dzieci, atrakcyjne dla obojga rodziców.

Fragment artykułu pt. „Rodzina czy praca – nie musisz wybierać. Jak być matką kikorga dzieci i pracować zawodowo?”, który ukazał się w styczniowym numerze „Personel i Zarządzanie” wydawnictwa INFOR PL. 

 

Z okazji 25-lecia istnienia branżowego magazynu „Personel i Zarządzanie” wydawanego przez INFOR PL porozmawialiśmy z redaktor naczelną czasopisma – Ewą Walendą.  W rozmowie podsumowaliśmy ostatnie lata istnienia gazety na rynku wydawniczym, zapytaliśmy o plany na 2019 rok, a także o wyzwania jakie czekają branżę HRM. Zapraszamy do lektury.

  1. Redakcja BiznesTuba.pl: Ćwierć wieku obecności na rynku to z pewnością duży sukces. Gratulujemy jubileuszu!

Dziękuję, to rzeczywiście duży sukces. Pierwszy numer (wówczas „Personelu”) ukazał się w październiku 1994 roku. Było to pionierskie na rynku czasopismo o tematyce związanej z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Od tego czasu magazyn przechodził wiele przemian i ewoluował, podobnie jak działy kadr, które dawniej zajmowały się administracją danymi pracowników, a obecnie – jako działy personalne – urosły do rangi partnera biznesowego. Dziś „Personel i Zarządzanie” jest najbardziej cenionym magazynem o tematyce HRM w Polsce, a dzięki licznym wywiadom z ekspertami z innych krajów jest także rozpoznawalny za granicą.

  1. Co jest receptą na sukces magazynu „Personel i Zarządzanie”?

Myślę, że na sukces składa się wiele elementów, ale najważniejsza jest zawsze aktualna i na wysokim poziomie merytorycznym treść, którą doceniają i której oczekują nasi czytelnicy. Ta treść to najciekawsze trendy ze świata w zakresie zarządzania pracownikami, najnowsze raporty, potrzebne narzędzia w pracy HR-owca czy wreszcie inspirujące studia przypadku z rodzimego rynku. Sukcesu nie byłoby bez zaangażowanych ludzi, którzy tworzyli od początku i współtworzą obecnie pismo – redaktorów, dziennikarzy, a także ekspertów z różnych dziedzin chcących dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem na łamach.

„Personel i Zarządzanie” to miesięcznik branżowy, który ukazuje się od 1994 roku. Czytelnikami magazynu są właściciele firm, prezesi zarządów, dyrektorzy, menedżerowie i kierownicy personalni, wykładowcy uczelni i studenci, a także osoby zainteresowane tematyką zarządzania zasobami ludzkimi.

  1. 25 lat to idealny moment, aby podsumować ostatnie osiągnięcia magazynu. Które z nich są najbliższe Pani sercu – jako redaktor naczelnej?

Jak już wspomniałam, „Personel i Zarządzanie” wielokrotnie się zmieniał, przez jakiś czas był nawet dwutygodnikiem. Żeby przetrwać tyle lat na rynku, trzeba ciągle się doskonalić. Tego oczekuje od nas prezes INFOR PL, a także wymagający czytelnicy. Ostatnią, można powiedzieć rewolucyjną, zmianę magazyn przeszedł dwa lata temu. Zmieniliśmy wówczas logo, szatę graficzną na bardziej nowoczesną, dynamiczną i kolorową. Zaproponowaliśmy nowe treści merytoryczne, a do współpracy redakcyjnej, obok sprawdzonych autorów, zaprosiliśmy kolejnych znakomitych ekspertów. W zmiany był zaangażowany nie tylko zespół redakcyjny, lecz także osoby z innych struktur w wydawnictwie. Po tych zmianach otrzymałam wiele pozytywnych komentarzy i gratulacji od naszych czytelników i klientów, którzy docenili pracę redakcji. Było to bardzo miłe i nobilitujące do dalszej ciężkiej pracy.

Najnowsze wydanie (po lewej) versus pierwsze wydania z 1994 roku.

  1. Czy i jak zmienił się profil czytelników?

Można śmiało powiedzieć, że historia magazynu, to także historia rozwoju branży HR w Polsce. W latach 90. skrót HR (Human Resources) niewiele mówił. Niewiele też osób wiedziało, na czym polega nowoczesne zarządzanie personelem. Był to czas typowych kadrowców, których pracownicy postrzegali negatywnie. A samo stanowisko kojarzyło się z kontrolą i nadzorem. Na początku transformacji brakowało narzędzi, sprawdzonych metod czy dobrych praktyk. Czasopismo  dostarczało wówczas potrzebnych treści, edukowało osoby poszukujące wiedzy z zakresu Human Resources Management.

– Dzisiaj zawód HR-owca jest poważany i szanowany. Na rynku jest dostępnych mnóstwo różnych narzędzi, wielu doświadczonych praktyków w działach HR, w firmach doradczo-szkoleniowych. Również nasz czytelnik jest dziś bardzo wyedukowany, dlatego tym trudniejsze mamy zadanie – jak go zaskoczyć, jakie podejmować tematy, aby go zainspirować i zachęcić do lektury – kontynuuje Ewa Walenda, redaktor naczelna magazynu.

  1. Jakimi treściami lub stałymi działami planuje Pani zainteresować czytelników „Personelu i Zarządzania” w 2019 roku?

Ponieważ rynek pracy się zmienia, zmieniają się także potrzeby organizacji. Redakcja cały czas musi obserwować pojawiające się trendy, dlatego bierzemy udział w konferencjach, seminariach czy imprezach branżowych, na których spotykamy ekspertów z wielu dziedzin. Dzięki temu wiemy, co się dzieje w branży, z jakimi trudnościami borykają się nie tylko HR-owcy, lecz także firmy. Z pewnością największym wyzwaniem jest dziś rekrutacja odpowiednich kandydatów. Temu zagadnieniu chcemy poświęcić wiele uwagi na łamach.  Ale rekrutacja to nie tylko sam proces, to także działania firm, które mają zachęcić kandydatów do aplikowania na wakujące stanowiska. Pracownicy ze względu na zacieranie się granicy między pracą a życiem prywatnym oczekują od pracodawcy dodatkowych świadczeń na rzecz zdrowia psychicznego, fizycznego czy rozwoju. Aby spełnić te oczekiwania, pracodawcy inwestują w programy wellbeingowe, które jednocześnie wpisują się w strategię społecznej odpowiedzialności biznesu. Wszystkie te zagadnienia będą szeroko omawiane w „Personelu i Zarządzaniu”. Z pewnością w ciągu roku pojawią się nowe wyzwania, o których będziemy informować naszych czytelników, dlatego redakcja będzie trzymać rękę na pulsie.

Zobacz też:

Psychologiczny GPS, czyli instrukcja obsługi szczęśliwego człowieka

  1. Jak pozyskuje i selekcjonuje Pani ekspertów do publikacji w magazynie „Personel i Zarządzanie”?

Z niektórymi autorami współpracuję już od wielu lat. Są to eksperci-praktycy, którzy dzielą się wiedzą z własnej wieloletniej praktyki doradczej, szkoleniowej czy HRM. Mam także sprawdzonych dziennikarzy, którzy od lat zajmują się tematyką zarządzania personelem. Ale łamy są także otwarte dla nowych osób, które mają coś ciekawego do przekazania. Zapraszam do kontaktu z redakcją.

  1. Jakie Pani zdaniem są najważniejsze wyzwania i wymagania przed HR-owcami w nowym 2019 roku? Z jakimi wyzwaniami zmierzy się branża?

Obecnie głównym problemem zgłaszanym przez wielu pracodawców jest nie tylko pozyskanie, lecz także zatrzymanie wykwalifikowanych pracowników, zwłaszcza na stanowiska specjalistyczne. Przyczynił się do tego poważny spadek bezrobocia, który od wielu lat nie był spotykany. Z tego powodu nastąpiło przyspieszenie innych procesów, jak na przykład: zarządzanie różnorodnością, rozwój automatyzacji i robotyzacji pracy, zmiany w obszarze benefitów, zmiany modelu pracy, czyli budowanie partnerstwa z pracownikami poprzez tworzenie turkusowych organizacji, zwinne zarządzanie, uelastycznienie form zatrudnienia.

Innym wyzwaniem w zarządzaniu firmą jest spadające zaangażowanie pracowników, zwłaszcza młodego pokolenia. Z tego powodu potrzebny jest rozwój przywództwa już na stanowiskach menedżerów liniowych, a także zwrócenie uwagi na szeroko pojęte employee/candidate experience, czyli zadbanie o doświadczenia pracowników i kandydatów.

Czy polskie organizacje będą w stanie sprostać tym wyzwaniom? Wiele z nich już podejmuje stosowne działania, ale są i takie, które koncentrują się wyłącznie na sprawach bieżących, takich jak np. oceny okresowe. Rewolucja „Przemysłu 4.0” już została zapoczątkowana. Czy obejmie wszystkie organizacje, zobaczymy.

Przeczytaj także:

Różnorodność zawodowa zamiast określonej ścieżki kariery – dłuższy trend czy chwilowa moda?

 

  1. Proszę podzielić się branżowymi spostrzeżeniami: czy firmy, które kierują się troską o pracownika i ważnymi wartościami, odnoszą większy sukces niż te, które tego nie robią? Czy polski biznes stosuje dobre praktyki panujące na rynku HRM? A może nadal jest wiele do zrobienia w tym zakresie?

Nie ulega wątpliwości, że organizacje, które dbają o pracowników i o własny wizerunek jako atrakcyjnego pracodawcy – udowadniają, że są godne zaufania i osiągają przewagę konkurencyjną. W obszarze HRM przejawia się to większym zaangażowaniem pracowników i pozyskaniem większej liczby kandydatów do pracy. Obecnie firmy są oceniane nie tylko poprzez kryteria finansowe czy jakość usług i produktów, lecz także na podstawie relacji z pracownikami czy społecznością lokalną. Łatwo to sprawdzić np. w mediach społecznościowych, gdzie pracownicy chętnie opisują swoje doświadczenia z pracy w danej organizacji.  Dzisiaj kandydaci oczekują „ludzkiej twarzy” pracodawcy. Chcą być doceniani i zadowoleni z pracy.

Świadome organizacje uatrakcyjniają miejsca pracy, by rekrutować utalentowanych pracowników, dzięki którym będą mogły osiągnąć sukces. W wielu jednak wciąż dominuje metoda kija i marchewki, więc jeśli nie zmienią metod zarządzania, będzie im trudno pozyskać wartościowych pracowników i walczyć na konkurencyjnym rynku.

W niektórych organizacjach, szczególnie mniejszych czy polskich nadal nie rozumie się rozumienia roli HR, a dyrektor personalny w randze członka zarządu to nie jest powszechna praktyka.

  1. Na koniec, jakie plany ma „Personel i Zarządzanie” w nowym roku i czego Państwu życzyć w 2019?

Celem jest przede wszystkim dalszy rozwój merytoryczny czasopisma, tak aby spełniało ono oczekiwania naszych czytelników. Ponieważ świat podlega cyfrowej rewolucji, więc i prasa musi podążać za zmieniającymi się trendami. Dlatego „Personel i Zarządzanie” jest już dostępny jako aplikacja mobilna, mamy e-wydania oraz obszerne archiwum tekstów w wersji elektronicznej od 2003 roku. Zamierzamy dalej rozwijać się w obszarze cyfrowym, aby docierać do młodych czytelników, którzy głównie korzystają z nowoczesnych rozwiązań. Proszę zatem życzyć nam pełnych sukcesów kolejnych 25 lat na rynku prasy HRM.

 

Ewa Walenda oprócz funkcji redaktor naczelnej miesięcznika „Personel i Zarządzanie” jest także aktywna w wielu konkursach HR-owych. W latach 2015–2017 została przewodniczącą kapituły Konkurs HR Dream Team (Pracuj.pl).  Jest także jurorką w konkursach „Well Power”, „Inwestor w Kapitał Ludzki”, „Ludzie, którzy zmieniają biznes” (I edycja) oraz w programie Certyfikacja Konsultantów Polskiego Forum HR. Oprócz tego redaguje książki o tematyce HR. Wcześniej pracowała w takich redakcjach, jak: „Życie Gospodarcze”, „Manager”, „Szkolenia Pracownicze”, „Gazeta Prawna”. Absolwentka Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie – specjalność Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oraz studiów podyplomowych „Liderzy Zarządzania Wiedzą i Talentami w Zespołach” w Collegium Civitas, a także „Employer Branding” w Akademii Leona Koźmińskiego.

 

Z Ewą Walendą, rozmawiała Magda Strzykalska

Od październikowego wydania magazyn „Personel i Zarządzanie” rozpoczyna publikację materiałów w ramach nowej sekcji „Siła Kobiet”. Jako pierwsze pojawią się : wywiad z Karoliną Andrian, pierwszą Polką uczestniczącą w amerykańskim programie rozwojowym dla kobiet Vital Voices Grow Fellowship oraz artykuł Agnieszki Piotrowskiej o tym, dlaczego kobiety nie awansują tak często jak mężczyźni.

Dlaczego:

W dzisiejszych czasach coraz częściej rolę inicjatorów innowacyjnych zmian przejmują kobiety. Ich uczestnictwo w różnych sektorach gospodarki, polityce i sztuce jest coraz bardziej doceniane
i pożądane. Dużo mówi się o ogromnych korzyściach płynących z różnorodności (z ang. diversity), dzięki  której podejmowane decyzje są bardziej trafne, innowacyjne i odważne. Nie wynika to z tego, że kobiety są lepsze od mężczyzn lecz z możliwości analizy różnych perspektyw i porównania doświadczeń, co w sumie daje materiał do podjęcia działań i decyzji przynoszących sukces.

Ogłoszone przez ONZ cele zrównoważonego rozwoju (z ang. sustainable development goals), które mają zaradzić powszechnym problemom naszego świata, są realizowane głównie przez kobiety, ze względu na ich dbałość o dobro ogólne i uwzględnianie perspektywy wszystkich żyjących na naszej planecie grup ludzi.

W biznesie kobiety odnoszą coraz większe sukcesy – również w branżach zdominowanych przez mężczyzn. Biznes widzi korzyści płynące z coraz większej liczby kobiet w zarządach, czy na wysokich stanowiskach. Mówi się nawet o kobiecym stylu przywództwa, które coraz częściej uważane jest za wzór do naśladowania. Coraz więcej realizowanych jest w korporacjach programów zachęcających kobiety do przejęcia ról przywódczych. Nie jest to jednak proste zadanie. Wynika to głównie z doświadczeń edukacyjnych, wzorców społecznych i przekonań, które nie wspierają kobiet w dążeniu do realizacji sukcesów zawodowych, widząc ich miejsce w innych sferach życia. Do przyczyn obecnej sytuacji można zaliczyć również brak stałego i wielowymiarowego wsparcia kobiet przez instytucje zarówno państwowe, jak i prywatne.

Również z demograficznego punktu widzenia wsparcie kobiet jest kluczowe. Badania pokazują, że większa dzietność pojawia się w Państwach gdzie kobiety mogą z sukcesem realizować się zawodowo i liczyć na partnerskie podejście swoich partnerów do tematu dzielenia się obowiązkami domowymi.

O czym:

Sekcja w „Personelu i Zarządzanie” ma inspirować i promować kobiety odnoszące sukcesy w poszczególnych obszarach: korporacje, małe i średnie przedsiębiorstwa, polityka, sztuka, sektor organizacji pozarządowych. Będzie to miejsce promocji programów, które w rzeczywisty sposób przyczyniają się do zwiększenia uczestniczenia kobiet w życiu zawodowym oraz miejsce promocji dobrych praktyk w tym zakresie. Celem nie jest tylko promocja kobiet, które już osiągnęły sukces ale inspirowanie i zachęcanie kolejnych,  w tym młodego pokolenia.

W sekcji pisać będziemy o: programach (i ich efektach) wspierania kobiet w różnych sektorach (w tym przypadki firm, które realizują takie programy u siebie), kobietach, które odważnie podejmują się łączenia życia zawodowego z życiem prywatnym czy rodziną (z ang. work-life integration) i nie boją się mówić o łączeniu tych ról jako jednego z czynników sukcesu.

W ramach działań tej sekcji pokazywać będziemy również dobre praktyki z obszaru współpracy mężczyźni – kobiety, gdzie mężczyźni wypracowują rozwiązania, które mogą pomóc dojść do równouprawnienia (według badań takie równouprawnienie ma nastąpić w 2095 roku). Organizacja „He for She” buduje zaangażowanie mężczyzn i promuje zaangażowanie tej płci w sprawy kobiet.

To innowacyjne podejście do zagadnienia równouprawnienia – nie jest to wojna między kobietami a mężczyznami czy walka kobiet o swoje prawa, a wspólne działanie, które jest w interesie ludzkości i świata. Takie też stanowisko będzie przyświecać naszej sekcji.

 

Dzisiaj biznes opiera się na relacjach. Z kolei długotrwałe relacje buduje się dzięki zaufaniu – do klientów, podwładnych, przełożonych. Można też ufać, bądź nie, własnej wiedzy czy umiejętnościom. Niestety, z zaufaniem w naszym kraju nie jest najlepiej. W 2017 r. Polska pod względem poziomu zaufania była na przedostatnim miejscu na świecie. Ponadto badania wskazują, że tylko 49 proc. pracowników darzy zaufaniem swoich przełożonych, a 28 proc. uważa, że szef może być wiarygodnym źródłem informacji. Nie są to dane optymistyczne. Więcej na temat zaufania w biznesie dowiedzą się Państwo z tematu numeru.
Teraz z okazji tygodnia HR-owca w promocyjnej cenie!
Odsyłamy do : http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-7-2018.html

Kiedy w firmie pojawiają się audytorzy zewnętrzni, którzy zadają dużo kłopotliwych pytań oczekując, że pracownicy będą na nie szczerze odpowiadać, zaczyna to budzić nieufność i obawy. Ale warto przekonać pracowników, że takie badanie ma sens. Bo z dobrze poprowadzonego audytu płyną cenne wnioski i pomysły na usprawnienia w organizacji. 

Jak przygotować i przeprowadzić firmę przez ten proces? – odpowiedź znajda Państwo w artykule Wioletty Matysiak w najnowszym wydaniu magazynu „Personel i Zarządzanie”.

Artykuł w wersji audio

 

BiznesTuba jest patronem medialnym leksykonu „Praktyki HRM”, prezentującego najlepsze, najskuteczniejsze studia przypadków z polskich przedsiębiorstw w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
Gruntowna wiedza, ciekawe inspiracje, skuteczna motywacja – to gwarantowane korzyści z lektury „Praktyk HRM”, publikacji przygotowanej przez zespół redakcyjny magazynu „Personel i Zarządzanie”, wydawnictwa Infor.
Z lektury książki dowiedzą się Państwo:
– jak z sukcesem rekrutować najlepszych kandydatów;
– jak motywują pracowników najwięksi gracze na rynku;
– jak skutecznie i długofalowo angażować personel w projekty firmowe.

„Praktyki HRM” to pozycja nie tylko dla działów HR, lecz także dla menedżerów, którzy nie zawsze mają możliwość skorzystania z doradców ds. personalnych. Dzieje się tak w małych i średnich przedsiębiorstwach, w których często nie ma wykwalifikowanego specjalisty z obszaru HR. Każda Firma musi wypracować własne narzędzia i metody postępowania w newralgicznych dla niej obszarach, lecz praktyki innych firm działających na polskim rynku mogą stanowić dla nich inspirację i pomóc w tworzeniu własnych rozwiązań.

„Praktyki HRM” rekomendowane są przez : Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner oraz Polish Society for Training & Development (PSTD)

http://sklep.infor.pl/praktyki-hrm–najlepsze-studia-przypadku-z-polskiego-rynku.html


Rozmowa z Adamem Góralem, prezesem zarządu Asseco, największej firmy informatycznej w Europie Środkowo-Wschodniej, o rozwoju przez akwizycje, poszanowaniu odrębności spółek i ich lokalnego patriotyzmu oraz wyzwaniach na przyszłość.

Asseco, jakie dziś znamy, jest w dużej mierze wynikiem konsekwentnie prowadzonej polityki akwizycyjnej – zarówno w kraju, jak i za granicą. Tak duże fuzje, jak te z Softbankiem, Prokomem czy ABG zmieniały ówczesny krajobraz rynku IT w Polsce. Jakie widzi Pan wyzwania, kierując organizacją, która jest nie tylko terytorialnie rozproszona, ale także powstała na kanwie wcześniej istniejących firm?

Każda firma ma swój niepowtarzalny kod DNA, który odróżnia ją od innych firm. Indywidualna kultura, osobowość firmy to elementy budujące tożsamość całej organizacji. Składają się na nią formalne procedury, zasady i wartości korporacyjne, lecz także to, co jest również nienamacalne – relacje między pracownikami. To wszystko sprawia, że rozwijanie spółki na podstawie akwizycji innych podmiotów rodzi wiele wyzwań. Zazwyczaj takie firmy mają ze sobą jakieś wspólne obszary, np. branżę, w której działają. Ale jednocześnie mogą się różnić w ważnych kwestiach, takich jak np. wiek pracowników, styl komunikacji, stopień sformalizowania procesów etc. Kolejnym wyzwaniem bywa także to, że przed połączeniem takie firmy były często zaciętymi konkurentami. Dokładając do tego poczucie tożsamości i przynależności pracowników do firmy, z której się wywodzą, może pojawić się myślenie, w kategoriach „my” i „oni”. A taki klimat nie służy nikomu, a już na pewno nie interesom firmy. Dlatego trzeba poświęcić dużo uwagi temu, aby zbudować lojalność i zaufanie pracowników, bez względu na to, skąd przychodzą – czy z przejmowanej firmy, czy z zewnątrz. Patrzenie na to, co nas łączy, a nie dzieli oraz tworzenie atmosfery wzajemnego poszanowania jest kluczowe w budowaniu dobrego i skutecznego zespołu. Poza tym niezbędna jest komunikacja.

image0012

Adam Góral, prezesem zarządu Asseco

Jak Pan postrzega jej rolę?

Bez niej nie ma mowy o zarządzaniu różnorodnymi zespołami ludzi, nierzadko pracującymi na co dzień w różnych lokalizacjach. To często niedoceniany aspekt, a prawda jest taka, że komunikacja jest jak nić, dzięki której zszywamy mniejsze elementy w większą całość. Komunikacja nie pełni tylko funkcji informacyjnej – jej rolą jest także budowanie pożądanego wizerunku firmy wśród pracowników. W Asseco włożyliśmy wiele wysiłku w to, aby czerpać z dorobku firm, które przejmowaliśmy. Jednocześnie wiedziałem też, że nie możemy stać się mozaiką zespołów, które niby tworzą całość, ale tak naprawdę żaden zespół nie pasuje do drugiego. Cieszę się, że mimo wszystkich wyzwań, które stanęły na naszej drodze, Asseco w swoje 25. urodziny jest silną i rozpoznawalną marką, która przyciąga najlepszych ludzi.

Dużo mówi się o tym, że informatyk to deficytowy zawód – w Polsce podobno brakuje ich nawet kilkaset tysięcy. Asseco jest największą firmą IT w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej – zatrudnia łącznie ze spółkami zależnymi 5 tys. osób w kraju. Czym ich Państwo przyciągają?

Po pierwsze, Asseco jest stabilnym pracodawcą, który ma ugruntowaną pozycję na rynku. Płacimy wszystkie podatki, dbamy o bezpieczeństwo pracowników, nie uznajemy umów śmieciowych. To bardzo ważny aspekt, którego są pozbawione często firmy mniejsze i start-upy. Udowodniliśmy również, że potrafimy realizować ciekawe i innowacyjne projekty. Jednak ciągle mamy apetyt na więcej i stale się rozwijamy w nowych obszarach. W ubiegłym roku wydaliśmy na prace rozwojowo-badawcze w Polsce 136 mln zł, a na poziomie całej Grupy Asseco – 508 mln zł. Dzięki prowadzonym pracom tworzymy nowe produkty oraz rozwijamy zaawansowane technologie. Badania pokazują, że w informatyce ludzie nie pracują tylko dla pieniędzy. Chcą się rozwijać, pracować przy ciekawych projektach, czuć, że to, czym się zajmują, ma znaczenie, a w dodatku pracować w przyjaznym środowisku. Tym właśnie przyciąga Asseco. Jesteśmy firmą, która zbudowała największe i najciekawsze systemy informatyczne w tym kraju. Zaryzykuję stwierdzenie, że chyba nie ma dorosłego Polaka w tym kraju, który nie korzystałby z systemów stworzonych przez Asseco. Tylko że przeciętny Kowalski nie zawsze ma tego świadomość.

Czy może Pan podać jakieś przykłady?

Ciekawym przykładem jest Kompleksowy System Informatyczny ZUS. Jest to rozwiązanie unikalne, jedno z największych na świecie. KSI ZUS otrzymał główną nagrodę w konkursie „eEurope Awards for eGovernment – 2005”, organizowanym przez Europejski Instytut Administracji Publicznej, pracujący pod auspicjami Komisji Europejskiej. Nasze rozwiązanie zostało uznane za jeden z najbardziej innowacyjnych systemów w obszarze zarządzania instytucjami rządowymi w skali całego kontynentu. Takich przykładów mamy znacznie więcej, bo działamy we wszystkich sektorach gospodarki. Poza tym jesteśmy firmą społecznie odpowiedzialną i widzimy, że to ten aspekt naszej działalności coraz częściej ma dla pracowników znaczenie. Podobnie jest z tym, że Asseco jest polską firmą.

Firmy „made in Poland” przyciągają dziś ludzi?

Po etapie bezkompromisowej fascynacji zagranicznymi korporacjami ludzie w końcu doceniają pracę w rodzimych firmach. Wiem, że wiele osób, które zatrudniamy, ma poczucie dumy z tego, że tworzą Asseco, które jest dziś szóstym największym producentem oprogramowania w Europie i nie jest sztywną korporacją z wieloma hamującymi kreatywność procedurami. Tu można przyjść z dobrym pomysłem, a w kolejnym dniu móc już go realizować. Pracując w oddziale zagranicznej korporacji, jest się zazwyczaj małym trybikiem na rubieżach wielkiego imperium, gdzie nasz kraj jest jednym z wielu, często mało istotnych rynków. W Asseco to my stanowimy centralę, a Polska jest, była i będzie naszym priorytetem. To wszystko rzutuje na całą atmosferę pracy, na klimat, który panuje w firmie.

Grupę Asseco tworzą spółki obecne w 54 państwach, w których zatrudnionych jest ponad 20 tys. pracowników, z czego 10 tys. w Izraelu. Czy wzrost od firmy z Rzeszowa do międzynarodowej korporacji odbył się bez bólu?

Często podkreślam, że Asseco, chociaż jest dziś globalnie działającą firmą, nie jest korporacją. Podziwiam korporacje, ale nie odnajduję się w takim modelu zarządzania. Między innymi dlatego, że one są bardzo scentralizowane, np. pod kątem zarządzania, umów prawnych, budżetów etc. Ja to postrzegam tak, że bardzo bogaty człowiek chce wszystkim zarządzać i skupia się w swoich działaniach tylko na tym, co jest dla niego istotne. Jednocześnie marginalizuje on potrzeby współpracowników, interesariuszy czy te społeczne. Dlatego właśnie korporacje, wchodząc na dany rynek, są przede wszystkim nastawione na osiągnięcie jak największych zysków. Ja wymagam od ludzi majętnych szerszego spojrzenia, również tego społecznego i w takich ramach chcę działać. Tymczasem wielkie korporacje wykorzystują swoją dominującą pozycję i przerzucają nieograniczone ryzyko na swoich biedniejszych partnerów. W moim odczuciu nastawienie tylko na wymiar ekonomiczny to nieprzyzwoitość. Dlatego ja nie chcę robić biznesu kosztem drugiego człowieka. Chcę być przekonany, że pieniądze, które mam w kieszeni, nie znalazły się tam, dlatego że komuś innemu ubyło – nie chcę być otoczony ludźmi biednymi.

Czym zatem jest Asseco, jeśli nie korporacją?

To nie jest tak, że każda większa, międzynarodowa organizacja jest z automatu korporacją. Grupa Asseco to przykład alternatywnej drogi. Jesteśmy bowiem federacją firm, opartą na kooperatywnym modelu działania i połączenia sił wszystkich podmiotów, które ją tworzą. Jesteśmy strukturą wyrosłą z małych i średnich firm z naszego regionu. Dzięki temu dziś działamy w 54 krajach świata. Odnosimy sukcesy, bo zintegrowaliśmy „słabszych”, by mogli mierzyć się z dużymi, światowymi graczami.

Realizowany przez nas model biznesu ma taką zaletę, że nie zostawia za sobą spalonej ziemi. Firmy z naszej grupy zachowują pewną odrębność. Każda z nich płaci podatki w miejscu powstawania przychodu, nie kanibalizujemy się nawzajem. Przy okazji tworzymy grunt pod patriotyzm gospodarczy: Polak stara się kupować przede wszystkim od Polaka, a Słowak od Słowaka. Wierzymy, że taki federacyjny i kooperacyjny model będzie wygrywającą strategią na kolejne dekady. W pełni szanujemy korporacje i ich pozycję na rynku. Polaków pracujących dla tych korporacji na rynku polskim zachęcamy jednak do przyciągania na nasz rynek takich inwestycji, które rzeczywiście rozwiną nasz kraj. Warto także promować postawy patriotyzmu gospodarczego w ramach międzynarodowych korporacji funkcjonujących w Polsce. Idąc wzorem Izraela, powinniśmy zrobić wszystko, żeby te korporacje lokowały w Polsce laboratoria i działy badawczo-rozwojowe. Zatrudnieni w nich Polacy wcześniej czy później będą zakładać własne firmy, zaś dzięki zdobytemu doświadczeniu i kontaktom będą w stanie zaoferować rozwiązania i produkty znajdujące odbiorców na rynku globalnym. Takie postawy to dla nas również patriotyzm gospodarczy.

Jakie główne wyzwania ma przed sobą Asseco w nadchodzących latach w obszarze HR?

Oczywiste jest, że sektor IT jest rynkiem pracownika, a takie firmy jak Asseco muszą mieć atrakcyjną ofertę, aby przyciągnąć zdolnych ludzi. Wyzwaniem w tym wszystkim jest fakt, że dziś na rynku pracy jest kilka generacji osób. Mają one zupełnie inny poziom oczekiwań względem przyszłego pracodawcy oraz inny sposób pracy i komunikacji. W uproszczeniu można powiedzieć, że na stanowiskach dyrektorskich przeważają przedstawiciele pokolenia X, dla których kariera zawodowa była jednym z życiowych priorytetów, którzy dobrze czują się w jasno określonych strukturach i procedurach. Menedżerowie średniego szczebla to pokolenie Y, które znacznie bardziej ceni work-life balance oraz 8-godzinny dzień pracy, a karierę traktują tylko jako jeden z aspektów swojego życia. Z kolei stanowiska specjalistów piastują w coraz większej mierze osoby z generacji Z. One cenią multizadaniowość, najchętniej pracowałyby z domu i niezbyt dobrze czują się w sztywnych ramach, reagując na słowo „widełki” czy „procedura” alergicznie. W każdym pokoleniu są talenty, wyjątkowe osoby, które wnoszą do firmy dużą wartość. Jako pracodawca musimy potrafić skutecznie je wyłowić i przekonać do pracy dla naszej firmy. To wymaga elastycznego podejścia i tego wciąż trzeba się uczyć. Chodzi o to, aby uczyć ludzi o tak różnym sposobie myślenia i podejściu do pracy skutecznego komunikowania się. Musimy też rozwijać style zarządzania w organizacji tak, aby tworzyć miejsce atrakcyjne, zarówno dla doświadczonego pracownika pokolenia X, jak i młodego przedstawiciela generacji Z. Jestem przekonany, że umiejętne wykorzystanie potencjału tkwiącego w pracownikach z różnych pokoleń będzie stanowiło o sile Asseco w nadchodzących latach.

Dziękuję za rozmowę.
Paweł Berłowski

 

źródło: magazyn „Personel i Zarządzanie” numer 10/2016
www.personel.infor.pl

 

Ewa Walenda, redaktor prowadząca, magazyn „Personel i Zarządzanie”

BiznesTuba.pl: Magazyn jest na rynku od 1994 roku. Ostatnio przeszedł wiele zmian – nowe działy, logo, szata graficzna. Co nowego czeka nas jeszcze w odświeżonym tytule?

Ewa Walenda: Od początku istnienia czasopismo przeszło wiele zmian. Zwłaszcza ostatnie lata były dla redakcji czasem nieustannego poszukiwania odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zaspokoić wciąż zmieniające się potrzeby czytelników. Dlatego też powołałam Radę Programową, która będzie naszym najważniejszym, ale oczywiście nie jedynym źródłem wiedzy o potrzebach czytelników i opinii o rozwoju pisma. Będziemy stale doskonalić „Personel i Zarządzanie”, by stał się magazynem jeszcze dojrzalszym i użyteczniejszym.

BiznesTuba.pl: Branża HR również przeszła intensywną transformację? Jakie zmiany czekają ją w najbliższych latach?

Ewa Walenda: To prawda, działy HR przeszły olbrzymią transformację w ciągu ostatnich dekad z administratora danych stały się w wielu organizacjach prawdziwym partnerem biznesowym. Myślę, że to jednak nie koniec ewolucji działów personalnych. Funkcjonujemy bowiem w zmiennym, niepewnym, złożonym i wieloznacznym środowisku zwanym VUCA. Środowisko to zaczyna przenikać do świata biznesu, powodując lęk przed przyszłością. Pojawiają się zaskakujące sytuacje, a my nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jakie będą ich skutki. Jest to również dużym wyzwaniem dla działów HR, bowiem zmienia się rynek pracy i coraz trudniej pozyskać wysoko wyspecjalizowanych pracowników. Jeśli już uda się ich zrekrutować, to wyzwaniem jest zmotywowanie, zaangażowanie i utrzymanie takich osób w firmie.

BiznesTuba.pl: Jakich kompetencji będzie potrzebował HR-owiec przyszłości?

Ewa Walenda: Już dziś można zaobserwować, że firmy poszukują specjalistów do działów HR o zupełnie nowych kompetencjach. Są to między innymi eksperci od employer brandingu, którzy dbają o budowanie wizerunku organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy, analitycy danych HR, którzy poradzą sobie z obróbką olbrzymiej liczby danych nie tylko kadrowych, oraz HR biznes partnerzy, którzy będą wspierać menedżerów w zarządzaniu pracownikami.  Kompetencje HR-owca przyszłości nierozerwalnie będą się wiązać z wymaganiami, jakie będzie dyktowało dynamicznie zmieniające się otoczenie organizacji oraz rynek pracy. A to oznacza, że HR-owcy będą musieli stale poszukiwać nowych metod pracy, a także ciągle poszerzać swoją wiedzę, jako eksperta, który będzie potrafił zainspirować biznes do realizowania procesów HRM.  

BiznesTuba.pl: Środowisko pracy również ewoluuje. Jakie będą nadchodzące trendy w obszarze zatrudnienia pracowników?

Ewa Walenda: Wyzwaniem dla firm, zwłaszcza IT i nowych technologii, jest deficyt pracowników. W tych branżach mówimy już o rynku pracownika. Z tego powodu firmy te prześcigają się w oferowaniu różnego rodzaju programów poleceń czy benefitów, byle tylko zachęcić kandydata do aplikowania na dane stanowisko. Sytuacja taka zmusza organizacje do budowania spójnych strategii employer brandingowych, zwłaszcza skierowanych do młodego pokolenia. Ten trend z pewnością będzie się nasilał, ponieważ firmy będą chciały się zaprezentować jako atrakcyjni pracodawcy. Jednocześnie wyzwaniem dla nich będzie pogodzenie celów biznesowych z potrzebami pracowników czy kandydatów do pracy, którzy coraz częściej deklarują chęć zachowania równowagi między pracą a życiem osobistym oraz elastyczności w zatrudnieniu. Trendem, który przybiera na mocy, jest też walka o kandydatów do pracy w mediach społecznościowych. Do niedawna social media były tylko dodatkiem do tradycyjnego ogłoszenia, dzisiaj od rekrutera oczekuje się biegłości w poruszaniu na takich portalach, gdyż jest to niezbędne do osiągnięcia sukcesu w rekrutacji.

BiznesTuba.pl: Jakie są taktyki efektywnej motywacji pracowników?

Ewa Walenda: Trudno mówić o konkretnych taktykach motywacji, ponieważ każdego z nas może motywować zupełnie coś innego. Są nawet zwolennicy teorii, że techniki motywacyjne są nieskuteczne i nie należy ich stosować. Żeby pracownik poczuł się zadowolony i zaangażowany w wielu przypadkach wystarczy po prostu usunąć demotywatory (tzw. przeszkadzacze) w firmie. Każdy z nas chce przecież pracować w atrakcyjnym środowisku, wykonywać inspirujące i dające satysfakcję zadania, widzieć sens swojej pracy, mieć poczucie sprawstwa oraz przestrzeń samodzielności w wykonywaniu pracy zgodnej z własnymi wartościami i celami. A do tego poczucie bezpieczeństwa, przynależności, uczciwe i pewne wynagrodzenie, a także inspirującego lidera.

BiznesTuba.pl: Ostatnio coraz częściej słyszymy o nowych metodach rekrutacji takich jak grywalizacja czy poszukiwanie kandydatów bezpośrednio w miejscach, w których przebywają oni najczęściej. Czy w Polsce jest szansa na wprowadzenie niestandardowych form poszukiwania pracowników?

Ewa Walenda: Metody rekrutacji z zastosowaniem nowoczesnych technologii poniekąd wymusił rynek pracy, a konkretnie młode pokolenie, które jest mocno technologiczne. Młodzi ludzie szybko się nudzą i potrzebują nieustannej stymulacji, a rekrutacja z wykorzystaniem grywalizacji jest dla kandydatów generacji Y i Z bardziej atrakcyjna i angażująca. Firmy w Polsce już stosują niestandardowe formy rekrutacji. Podam dwa przykłady. Jeden dotyczył rekrutacji kandydata do internetowego biura podróży. Otóż kandydaci jeden z etapów rekrutacji odbyli w komorze aerodynamicznej. Natomiast drugi przypadek dotyczył rekrutacji specjalistów IT w pociągu z Łodzi do Warszawy. Firma poszukująca pracowników chciała pokazać, że nie trzeba jeździć do pracy do Warszawy, ponieważ praca jest w Łodzi.  Wszystko zatem zależy od pomysłowości rekrutera oraz zasobów, którymi dysponuje.

BiznesTuba.pl: Jakie są najważniejsze trendy HRM na Świecie? Czy Polska za nimi nadąża?

Ewa Walenda: Polska nie jest odludną wyspą, żyjemy w globalnym świecie, a wielkie korporacje mają międzynarodowy zasięg z jednostkami także w naszym kraju. Dlatego też wszelkie wyzwania czy trendy docierają do nas znacznie szybciej niż kiedyś. Wiele krajów boryka się z bezrobociem wśród ludzi młodych czy starzeniem się społeczeństwa. W Polsce mamy ten sam problem.

Z kolei według raportu „Global Human Capital Trends 2016. The new organization: Different by design” firmy Deloitte, najważniejszymi trendami są m.in.:

  • Zmiany organizacyjne– 92 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 6)
  • Przywództwo– 89 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 1)
  • Kultura– 86 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 5)
  • Zaangażowanie – 85 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 3)
  • Szkolenia– 84 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 2)
  • Myślenie projektowe– 79 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 7)
  • Zmiana kompetencji działu HR– 78 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 8)
  • Analityka zasobów ludzkich– 77 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 9)
  • Cyfryzacja HR– 74 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 4)
  • Zarządzanie zasobami ludzkimi– 71 proc. uznało je za ważne lub bardzo ważne (w Polsce nr 10).

 

Firmy będą potrzebowały wielu systemowych rozwiązań, zaangażowanej kadry i odpowiednich zasobów, by móc sprostać tym trendom.

 

 

8 czerwca do rąk Czytelników trafił magazyn „Personel i Zarządzanie” w nowej szacie graficznej, z nowym układem treści oraz rozbudowaną tematyką. Pomysłodawcą i autorem zmian jest Renata Burlikowska Dyrektor Biura Nowych Mediów, projekt graficzny przygotowała Joanna Cymkiewicz, a na czele redakcji – Ewa Walenda.

Magazyn „Personel i Zarządzanie” ukazuje się od 1994 roku. Czytelnikami są właściciele firm, prezesi zarządów, dyrektorzy, menedżerowie i kierownicy personalni, wykładowcy uczelni i studenci, a także osoby zainteresowane tematyką zarządzania zasobami ludzkimi. Pismo pokazuje najnowsze trendy związane z obszarem HRM. Poruszane są w nim zagadnienia dotyczące: nowoczesnych metod zarządzania pracownikami, zatrudniania, wynagradzania, oceniania, rozwoju, zwalniania, szkoleń, komunikacji w firmie. Miesięcznik prezentuje dobre praktyki oraz studia przypadku z polskich i zagranicznych firm, inspirując do wprowadzania nowych i efektywnych rozwiązań.

Tematem przewodnim zmienionego, czerwcowego wydania jest przywództwo. W temacie numeru znajdą Państwo m.in odpowiedzi na pytania: czy szef wizjoner jest szansą czy też zagrożeniem dla organizacji, jaki powinien być język przywódców oraz jak poradzić sobie ze strachem przed zmianami.

 W numerze również raport o trendach, zjawiskach i rozwiązaniach definiujących środowisko pracy, rozmowa z Jolantą Musielak, członkiem zarządu ds. personalnych, w Volkswagen Poznań, o wyzwaniach związanych z rekrutacją masową, a także opinie ekspertów na temat kompetencji, jakich będzie potrzebował HR-owiec przyszłości. Ponadto w nowym „Personelu i Zarządzanie” znajdą Państwo  publikacje na temat systemów wynagradzania i ocen pracowniczych oraz, niezwykle interesujące studia przypadków firmy Orange i Hitachi Data Systems. W rubryce Prawo dla menedżera radca prawny, Sławomir Paruch, daje praktyczne wskazówki, jak menedżer powinien  zarządzać relacjami ze związkami zawodowymi.

We Fleszu – 10 najważniejszych trendów w HRM na świecie w roku 2016 oraz inne ciekawostki.

W dziale poświęconym nauce języka angielskiego dla HR-owców –Compliance policy.

Od numeru czerwcowego magazyn dostępny jest również w salonach Empik oraz najlepszych punktach Inmedio.

Magazyn dostępny jest również jako wydanie cyfrowe w sklepach Google Play i App Store.

 

Polecamy!

Nowa szata graficzna, nowe działy, nowy układ treści, rozbudowana tematyka – to tylko niektóre ze zmian w miesięczniku „Personel i Zarządzanie”, którego najnowszy numer (6/2016) trafi na rynek 8 czerwca.

Rozbudowana tematyka

Obok sprawdzonych autorów zaprosiliśmy do współpracy redakcyjnej znakomitych ekspertów, którzy podzielą się na łamach swoją wiedzą. Z kolei komentarze, raporty, materiały poradnicze i narzędziowe będą prezentować najważniejsze zagadnienia z dziedziny zarządzania ludźmi w firmie.

Od wydania czerwcowego w magazynie pojawi się więcej studiów przypadku, wywiady z ludźmi biznesu i porady prawne dla menedżerów.

Tylko w „Personelu i Zarządzanie” Czytelnicy znajdą studia przypadków z zarządzania zasobami ludzkimi w polskich firmach.

Nowoczesny i dynamiczny design

Nowa oprawa graficzna począwszy od okładki przez ilustracje i układ tekstów, więcej infografik i zdjęć sprawi, że czytanie tekstów stanie się jeszcze bardziej przyjemne. Zróżnicowanie graficzne działów ułatwi Czytelnikowi poruszanie się po treściach magazynu.

Dlaczego zmiany?

Od 1994 roku towarzyszymy menedżerom i specjalistom personalnym w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania ludźmi w organizacji. Przez te lata komórki personalne w firmie przeszły proces intensywnej transformacji. Dziś to nowoczesne działy organizacji, które mają realny wpływ na efekty biznesowe. Idąc za tymi zmianami, oferujemy naszym Czytelnikom także zmiany w „Personelu i Zarządzaniu” – mówi Ewa Walenda, redaktor prowadząca.

 

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

Innowacyjnie, energooszczędnie – i z bezbłędnym finansowaniem!

Innowacyjnie, energooszczędnie i z myślą o przyszłości – takie rozwiązania dla ludności tworzy i fin...

Planowane zmiany w składkach ZUS dla przedsiębiorców

Stanowisko Związku Przedsiębiorców i Pracodawcówws. zapowiedzi wprowadzenia proporcjonalnościw skład...

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...

Dlaczego państwo pozwala na nieozusowane umowy zlecenia?

Dlaczego rząd do tej pory nie zmienił szkodliwego art. 9 ustawy o SUS? Federacja Przedsiębiorców Pol...

Parlament wybrał Ursulę von der Leyen jako pierwszą kobietę przewodniczącą Komisji Europejskie

Parlament Europejski 383 głosami za wybrał w tajnym głosowaniu 16 lipca Ursulę von der Leyen na prze...