niedziela, Maj 26, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "magazyn „Personel i Zarządzanie”"

magazyn „Personel i Zarządzanie”

Panie Profesorze, czym się kierować przy wyborze studiów MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Najważniejsze jest, żeby wybrać studia, które są tworzone przez instytucję z autorytetem. Taka instytucja będzie miała wykładowców na odpowiednim poziomie i będzie prowadziła studia metodami, które są wiarygodne. W Polsce jest kilkanaście takich instytucji, które są w stanie zorganizować studia MBA, bo mają doświadczenie w tworzeniu dużych projektów edukacyjnych. Wiarygodność uniwersytetów jest dobrym punktem wyjścia, aby w ogóle zacząć rozpatrywać wybór takich studiów. Szczególnie że na rynku sporo jest studiów, które mają jedynie szyld MBA, a standardy, które oferują, mają niewiele wspólnego z MBA.
Drugim kryterium są międzynarodowe akredytacje. Jeżeli studia mogą się pochwalić posiadaniem jednej lub większej liczby akredytacji udzielanych przez instytucję, która ocenia jakość programów MBA w skali całego świata i przyznaje te akredytacje jedynie uniwersytetom, które spełniają określone standardy, to myślę, że nie wybieramy źle.

Jakie akredytacje posiada SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza główna akredytacja pochodzi z brytyjskiej instytucji AMBA – Association of MBAs. W skali światowej kilkaset uniwersytetów posiada taką akredytację. Wiąże się to z dosyć skomplikowanym audytem, napisaniem dużego raportu i przyjrzeniem się procedurom, według których uczymy studentów, utrzymujemy relacje z absolwentami i partnerami biznesowymi. Taki audyt dotyka bardzo wielu aspektów, które w efekcie tworzą produkt edukacyjny, jakim jest program MBA-SGH.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Czy w Polsce są inne uczelnie, które posiadają tę akredytację?

Dr hab. Rafał Mrówka: Tak, w Polsce jest już kilka takich uczelni, zresztą nie tylko w Warszawie; to także Toruń, Kraków, Wrocław i Poznań. Natomiast istnieją także instytucje, które nie mają żadnych akredytacji, a próbują sprzedawać programy pod szyldem MBA. Nie twierdzę, że wszystkie z nich są złe, ale w tym momencie powinna zapalić się lampka w głowie potencjalnego kandydata na studia. Powinien dużo uważniej sprawdzić programy, które tej akredytacji nie posiadają.

Jaki jest profil idealnego kandydata na studia MBA?

Dr hab. Rafał Mrówka: Przede wszystkim na studia MBA nie przyjmujemy każdego. Żeby rozpocząć studia w programie MBA, trzeba mieć kilkuletnie doświadczenie w biznesie. Nie można zostać studentem w programie MBA, nie będąc menedżerem, przy czym my „bycie menedżerem” definiujemy jako odpowiedzialność za zespół. Nie chcemy uczyć studentów tuż po studiach dziennych, którzy dopiero w trakcie studiowania MBA będą dowiadywać się, na czym polega zarządzanie. Chcemy zderzyć się z pewnymi doświadczeniami, jakie nasi studenci już mają w momencie rozpoczęcia programu. Uważamy, że w programie MBA wymiana doświadczeń jest co najmniej tak samo ważna jak to, czego my próbujemy uczyć studentów. Z drugiej strony, szukamy różnorodności – tego, by nasi studenci nie byli tacy sami, by mogli się uzupełniać i wzajemnie inspirować. Świetnym połączeniem są humaniści i inżynierowie, bo oni mogą się od siebie wiele nauczyć, a przecież całe zarządzanie nie polega na funkcjonowaniu tylko w jednym z tych obszarów.

Jakich Pana zdaniem kompetencji najczęściej brakuje studentom rozpoczynającym naukę? Jakie zdolności studia MBA rozwijają najsilniej?

Dr hab. Rafał Mrówka: Wiele zależy od tego, kim są nasi studenci. Nie wszyscy mają te same braki. Zapewniamy im pewne kompetencje, ale oni także uczą się od siebie, wzajemnie swoje braki uzupełniając. Na przykład finansiści najczęściej potrzebują przedmiotów tzw. miękkich, czyli takich jak przywództwo, zarządzanie zasobami ludzkimi, zachowania w organizacji. HR-owcy i marketingowcy są właśnie zbyt „miękcy” i ich trzeba nauczyć kompetencji „twardych”, finansowych, strategicznych czy analitycznych. Bardzo wiele grup potrzebuje wiedzy z obszaru nowych technologii. W dobie cyfrowej transformacji nie wyobrażam sobie tworzenia programu MBA, który pomija te kwestie. Mamy ambicje, by kształcić studenta, który prędzej czy później będzie zajmował absolutnie topowe pozycje w swojej organizacji i będzie potrafił tworzyć wizję jej rozwoju. To, co jest unikatowe z perspektywy programu MBA-SGH, to nauka autooceny i spoglądania na siebie samego. Studia MBA to nie tylko kompetencje „miękkie” i „twarde”, ale też kształtowanie pewnej samoświadomości.

Czy Pana zdaniem kompetencje menedżerów przyszłości to przede wszystkim te związane z umiejętnością odnalezienia się w cyfrowym świecie?

Dr hab. Rafał Mrówka: To jest umiejętność przewodzenia swoim organizacjom – to dosyć uniwersalne, ale myślę, że obecnie tej umiejętności potrzeba bardziej niż jakiś czas temu. Potrzebna jest także umiejętność rozumienia, jak nowe technologie wpływają na współczesny świat. Jeżeli komukolwiek się wydaje, że działa w takim obszarze biznesu, gdzie nowe technologie nie mają większego znaczenia, to bardzo potrzebuje zmiany myślenia. To dzisiaj absolutnie konieczne. Mam wrażenie, że ludziom brakuje także kompetencji miękkich, a studia MBA są w stanie tych kompetencji nauczyć. Uczą także wielostronnego spojrzenia na problemy. Takie spojrzenie jest jedną z głównych wartości studiów MBA.

Na ile programy MBA nadążają za tak zmieniającym się światem biznesu?

Dr hab. Rafał Mrówka: Zależy to od konkretnych programów i tego, jakich wykładowców uda nam się zaangażować. Mam to szczęście, że w Szkole Głównej Handlowej mogę czerpać z naprawdę dużych zasobów nauczycieli akademickich. Jestem przekonany, że jako uczelnia nadążamy za zmianami w świecie, a naszą siłą są wykładowcy, których środowisko biznesowe ocenia jako wybitnych ekspertów. Niemniej jednak cały czas musimy trzymać rękę na pulsie i obserwować trendy. Zaczynałem swoją karierę z programem MBA-SGH 7 lat temu. Obserwując ten program dzisiaj, mogę powiedzieć, że jest to zupełnie inna oferta edukacyjna. Rdzeń jest ten sam dla wszystkich akredytowanych programów MBA, jednak zmieniają się niektóre przedmioty, a nawet liczba godzin.

Przeczytaj także:

Jakie nowe przedmioty zostały wprowadzone do programu studiów MBA-SGH w ostatnim czasie?

Dr hab. Rafał Mrówka: W każdej edycji programu jest nowy przedmiot lub program istniejących przedmiotów znacząco ewoluuje, jak np. w przypadku zarządzania w czasach czwartej rewolucji przemysłowej. Przedmiot, który pojawił się niedawno w kontekście roli odpowiedzialnego biznesu, to zarządzanie relacjami z interesariuszami. Pojawiły się także przedmioty projektowe, aby dać naszym studentom możliwość pracy nad konkretnymi projektami. W bieżącej edycji studiów to wspólny projekt ze studentami z Carlson School of Management oraz z firmą Cargill, w którym studenci pracują nad oceną nowego modelu biznesu firmy Cargill. Staramy się oczywiście nie ograniczać do Polski, czego dowodem jest przedmiot Mission to China. Śmieję się, że ten dwutygodniowy wyjazd leczy naszych studentów z europocentryzmu. Pokazujemy studentom, że świat niekoniecznie skupia się na Europie i Polsce. To bardzo otrzeźwiające doświadczenie, które zmienia naszych studentów.

Jak długo trwa taki pobyt w Chinach?

Dr hab. Rafał Mrówka: Około 2 tygodni, ale doświadczenia zbierane przez naszych studentów omawiamy jeszcze kilka miesięcy po powrocie podczas sesji podsumowujących. Fascynujące są różnice pomiędzy studentami z Polski i Chin, jak zupełnie inaczej rozumieją i odmiennie odbierają te same zjawiska. Tego nie można nauczyć się z książek. W trakcie wyjazdu studenci odbywają liczne spotkania biznesowe z chińskimi firmami, instytucjami, pracują w zespołach nad analizą wybranych przypadków, rozwiązują zlecone im zadania, a na koniec piszą projekt biznesowy, który potencjalnie mogliby zrealizować na rynku chińskim. Taki wyjazd jest realnym sprawdzianem zdobytej wiedzy w praktyce, bo programy MBA powinny być studiami praktycznymi. Oczywiście są także zajęcia teoretyczne, ale zdecydowany nacisk kładziemy na doskonalenie praktycznych zdolności i umiejętności naszych studentów.

mat. prasowy

Które z globalnych tendencji najmocniej zmieniają programy MBA i formy kształcenia?

Dr hab. Rafał Mrówka: Dziś standardem jest wykorzystywanie platform e-learningowych, dzięki którym studenci otrzymują materiały zdalnie. Osobiście sceptycznie podchodzę do zdalnych form kształcenia. Moim zdaniem w najlepszym wypadku sprawdzają się one w programach mieszanych, zawsze jako uzupełnienie spotkań, wykładów, ćwiczeń. Oczywiście korzystamy z nowoczesnych technologii, jak choćby wideokonferencje, ale póki co nie decydujemy się na dostarczenie jakiegokolwiek kursu wyłącznie w wersji online. Pamiętajmy, że wspólne wykłady i seminaria pozwalają na networking, który jest jednym z fundamentów kształcenia i rozwoju kompetencji studentów. Aktualnie bardziej zmieniają się treści programów niż ich forma. Do dziś podstawą programów MBA są analizy i studia przypadków będące niejako współczesnym kanonem nauczania. Mam wrażenie, że te uczelnie, które odchodzą od form fizycznego kontaktu pomiędzy studentem a wykładowcą i oferują programy e-learningowe, poszukują kompromisu cenowego, choć jest to oczywiście także odpowiedź na trudności z wygospodarowaniem czasu przez zapracowanych słuchaczy studiów MBA. W SGH wychodzimy z innego założenia: jeśli ktoś chce studiować w naszym programie MBA, musi poświęcić na to czas. Zarówno sam słuchacz, jak i jego pracodawca muszą pogodzić się z ograniczoną dostępnością pracownika – to jest pewnego rodzaju inwestycja.

Często słyszy się dziś o lifelong education – jak na taki trend przygotowana jest oferta studiów MBA-SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Nasza oferta studiów MBA jest dokładną realizacją tego trendu, gdyż, jak wspominałem na początku, jesteśmy otwarci na różnorodność, przyjmujemy studentów w dowolnym wieku z kilkuletnim doświadczeniem menedżerskim. Nigdy nikomu z moich studentów nie powiem, że jest za stary na studia MBA, po prostu każdy skorzysta z nich trochę inaczej. Staramy się też utrzymywać kontakt z naszymi absolwentami. Przynajmniej raz na kwartał organizujemy wartościowe spotkania merytoryczne – to może być wykład gościa specjalnego albo zajęcia warsztatowe. Na przykład jakiś czas temu mieliśmy warsztaty design thinking dla naszych absolwentów, gdyż staramy się mieć dla nich ciekawą ofertę i nie tracić z nimi kontaktu. Jednocześnie wykładowcy są dostępni dla studentów podczas konsultacji, a my traktujemy naszych absolwentów jak naszych studentów. To oznacza, że jeśli kiedykolwiek nasz absolwent zechce przypomnieć lub odświeżyć sobie wiedzę z danego przedmiotu czy wykładu, może przyjść i uczestniczyć w zajęciach. Bez żadnych ograniczeń i bez żadnej dopłaty.
Diversity – czyli różnorodność – staram się odmieniać przez wszystkie możliwe przypadki. Dla mnie, im student bardziej wymyka się powszechnym standardom, tym lepiej, oczywiście przy zachowaniu określonych wymagań.

Dlaczego warto zdecydować się na jeden z programów MBA na SGH?

Dr hab. Rafał Mrówka: Mówiąc wprost: dużo wymagamy od naszych studentów. Choć nie brzmi to jak slogan promocyjny, okazuje się jednak, że jest to bezdyskusyjny atut, a pieniądze zainwestowane w naukę przynoszą realny zwrot. Tu się nie kupuje dyplomu; trzeba się naprawdę napracować, by go zdobyć. Bardzo ważna jest wysoka pozycja Szkoły Głównej Handlowej w rankingach. Studenci wybierają programy MBA, kierując się w dużej mierze marką uczelni, a my nieustannie pracujemy i budujemy siłę tej marki, zatrudniając wybitnych wykładowców i zdobywając między- narodowe akredytacje. Zdobywamy uznanie w rankingach pracodawców, co dla naszych absolwentów jest konkretną wartością. Elastycznie dostosowujemy program. Dobra renoma naszej uczelni przyciąga dobrych studentów, co jest szczególnie ważne z punktu widzenia jakości i poziomu realizowanych programów nauczania. Nie wspominając o wartościowym networkingu.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Magdalena Springer, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – do kupienia na stronie INFOR.pl.

Rozmowa z Nikolayem Kirovem, dyrektorem Koźmiński MBA –  obszar przywództwo i negocjacje, oraz Sylwią Hałas-Dej, dyrektorem Centrum Doradztwa i Kształcenia Menedżerów Akademii Leona Koźmińskiego.

Jakie kompetencje menedżerskie są obecnie najbardziej poszukiwane na polskim rynku?

Nikolay Kirov: Przez ostatnie dziesięć lat w ramach programów typu MBA menedżerowie poszerzali swoją wiedzę w specjalistycznym zakresie, np. w marketingu, finansach czy HR, bo takie było wówczas największe zapotrzebowanie. W rezultacie kompetencje w tych dziedzinach są całkiem nieźle rozwinięte i osadzone w firmach. Natomiast obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że poza wiedzą specjalistyczną w organizacji niezbędna jest wiedza o człowieku i od człowieka. Okazuje się bowiem, że kompetencje miękkie menedżerów decydują o jakości zarządzania. Umiejętność budowania i zarządzania zespołem, komunikowania się z pracownikami, udzielania informacji zwrotnej, właściwego formułowania argumentacji – to zagadnienia, na których koncentrujemy nasze programy rozwojowe i programy MBA. Pokazujemy przy tym najnowsze osiągnięciach z dziedziny neurologii oraz mechanizmy działania ludzkiego mózgu. Od menedżerów oczekuje się proaktywności, umiejętności zarządzania ludźmi i zdolności do komunikowania się, i to na poziomie wartości, a nie dyrektyw. Rola szefa się zmienia. Przestaje być szefem nakazująco-dzielącym zasoby, a staje się szefem wspierającym! Takie wyzwanie, wymagające od szefów zmiany mentalnej i zmiany nawyków, kończy się. W rozwiniętych firmach pracuje się już na podstawie kluczowych wartości, a nie bazując na komunikacji góra–dół.

Czy ta koncentracja na kompetencjach miękkich wiąże się ze zmianami organizacyjnymi i odchodzeniem od struktur hierarchicznych na rzecz bardziej płaskich albo matriksowych?

Nikolay Kirov: Tak. Kiedyś firmy miały strukturę funkcjonalną – pionową. Zmieniający się świat wymusił na dużych korporacjach, aby tworzyły struktury matriksowe, ułatwiające działanie na wielu rynkach i z wieloma zespołami. Z kolei w mniejszych firmach widać było tendencję do spłaszczania struktury, pozwalającej elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Tymczasem oczekiwania klientów stawały się coraz większe i wiele firm (także tych matriksowych i płaskich) zaczęło wprowadzać u siebie zarządzanie projektowe. Teraz powstają więc zespoły zajmujące się realizacją konkretnego projektu i składające się z osób, czasami będących członkami także innych projektów, a nie tylko tego jednego. Chodzi więc o to, aby menedżer umiał postępować w takim środowisku pracy – aby potrafił dobrze komunikować się z członkami swojego zespołu.

Wywiad pochodzi z najnowszego wydania magazynu „Personel & Zarządzanie”. Więcej tutaj.

Sylwia Hałas-Dej: Dlatego zarządzanie różnorodnością jest kolejną kompetencją, jakiej oczekuje się od menedżerów. Kiedyś kojarzone było głównie z różnicami kulturowymi, dzisiaj ma wiele wymiarów, od wieku i płci, niepełnosprawności, podejścia do cyfryzacji, po rozmaite style myślenia i postępowania. Sprawne zarządzanie ludźmi w takim środowisku wymaga rozwiniętych kompetencji komunikacyjnych i jeszcze większej wiedzy. Dlatego w naszych programach MBA, chcąc jak najlepiej dostosować je do wymagań rynku, coraz bardziej skupiamy się na inteligencji emocjonalnej i zarządzaniu sobą. Staramy się głęboko wejść w tematykę komunikacji i przywództwa XXI wieku. Dzisiaj od lidera wymaga się zupełnie innych kompetencji niż wcześniej – niezależnie od tego, czy jest na poziomie zespołu, działu, pionu czy na stanowisku prezesa zarządu. Często widzimy przecież taką sytuację, w której szefem staje się pracownik awansowany ze względu na swoją specjalistyczną wiedzę, który jednak nie umie zarządzać ludźmi, komunikować się z nimi, dawać im informacji zwrotnej, motywować. I wcześniej czy później brak tych kompetencji znajdzie swoje odbicie w spadku wymiernych wyników biznesowych.

Jak w takim razie rozwijać kompetencje miękkie menedżerów? Które metody są obecnie najlepsze?

Nikolay Kirov: Przede wszystkim sprawdza się tu takie podejście, w którym prowadzący zajęcia przestaje być wykładowcą, a staje się trenerem. Pełni rolę moderatora dyskusji i umożliwia studentom ujawnienie swojego potencjału, wydobycie na zewnątrz wiedzy, która niejednokrotnie jest głęboko ukryta i nie do końca uświadomiona. To jest największa zmiana, przed którą stoi nasze szkolnictwo wyższe. W dzisiejszym świecie tradycyjny model nauczyciel–uczeń już się nie sprawdza. Widać to bardzo wyraźnie w edukacji biznesowej. W naszych programach biorą udział menedżerowie, którzy mają doświadczenie zawodowe, a przy tym bardzo dużo ukrytej wiedzy. I chodzi o to, aby ją odblokować. Zaczynamy to robić na salach wykładowych, które przy okazji też zmieniają swoją nazwę. Stają się salami trenerskimi. Sprowadzamy także współpracę między słuchaczami MBA na znacznie głębsze poziomy wzajemnego wspierania się, niż tradycyjnie dotychczas się spodziewano.

Czy w takim razie rola wykładowcy też się zmienia – staje się coachem, umiejętnie stawiającym pytania?

Nikolay Kirov: Owszem. Ale on nie coachuje każdej osoby indywidualnie. Zasadą jest u nas praca zespołowa. Z reguły odbywa się w podgrupach (5–10 osób). Posługujemy się metodą gier symulacyjnych. Czasami grupy odgrywają rolę konkurujących ze sobą firm na różnych rynkach, innym razem występują jako zespoły mające ze sobą współpracować w ramach firmy, np. jako działy, np. logistyki, zakupów, sprzedaży. I w takiej sytuacji ćwiczą naturalne konflikty, jakie pojawiają się między takimi zespołami. Jednak cel jest nadrzędny – mamy nauczyć się, jak te konflikty niwelować i jak komunikować się ze sobą, aby firma szła sprawnie do przodu. W ramach programu zarządzania projektami pojawia się właśnie zarządzanie konfliktem. Przeformułowaliśmy je całkowicie. Uznaliśmy, że w dzisiejszym świecie, aby zrozumieć konflikt i móc sobie z nim poradzić, trzeba dotrzeć do jego najgłębszej istoty. Dlatego skoncentrowaliśmy się na tym, aby zobaczyć, jak my sami tworzymy konflikt. On nie powstaje sam z siebie, on tkwi w strukturze organizacyjnej firmy lub pomiędzy działami. Jest w wartościach lub interesach poszczególnych ludzi. Odkrywanie tego jest kluczem, aby potem można było dojść do porozumienia.

Przeczytaj także:

Kto Państwa zdaniem jest odpowiedzialny w firmie za dochodzenie do ukrytej istoty konfliktów i rozwiązywanie ich? Działy HR czy menedżerowie, zwłaszcza średniego szczebla?

Nikolay Kirov: Dla mnie odpowiedź jest oczywista. W wielu firmach widziałem, jak menedżerowie próbują zrzucić tę odpowiedzialność na dział HR. Jednak jego zadanie polega na przekazywaniu wiedzy, narzędzi, procedur związanych z zarządzaniem pracownikami. Obowiązkiem każdego menedżera jest praca z zespołem, a tymczasem sytuacja bywa inna. Menedżerowie bardzo często skupiają się na pracy zewnętrznej – na tym, co trzeba zrobić z innym działem, w sprawie klienta czy dostawcy, a nie zwracają uwagi na to, co się dzieje u nich wewnątrz zespołu. Dlatego uważam, że bez zmiany mentalnej trudno będzie menedżerom dalej efektywnie działać. Nie można odnosić sukcesów w biznesie, nie dbając o ludzi. Ten przekaz jest bardzo ważny. Wszystko, co dzieje się w relacjach firmy ze światem zewnętrznym, jest uwarunkowane tym, co się dzieje wewnątrz, w zespołach. Nie można oczekiwać od pracownika, który jest demotywowany, ma niewłaściwy system premiowy i funkcjonuje w skonfliktowanym otoczeniu, że będzie dobrze realizował swoje cele. Na początku studiów MBA prowadzę z koleżankami przedmiot: zarządzanie sobą, zespołem i odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Te trzy elementy są ściśle związane. Inspirujemy i dajemy narzędzia, aby menedżerowie zrozumieli i umieli przejąć odpowiedzialność za to, co się dzieje z nimi samymi – od organizacji swojej pracy po zarządzanie ciałem, i pokazujemy, jak to wpływa na ich decyzje i działania. Jak oddziałują swoim zachowaniem i emocjami na cały swój zespół, a jeśli są prezesami, to i na całą firmę.  Następnie słuchacze otrzymują prace do obserwacji siebie. Wyniki tych 14-tygodniowych prac są spisywane przez nich w postaci raportów. Zmiany, jakich menedżerowie dokonują dzięki tej pracy, są niesamowite.

Sylwia Hałas-Dej: Trzeba zwrócić się ku sobie i zacząć naprawiać sytuację od siebie. O taki przekaz do menedżerów nam chodzi. Jedną z kompetencji, która na pewno będzie dużym wyzwaniem, jest umiejętność zarządzania sobą w czasie. Odnosi się to zarówno do zachowywania równowagi praca–życie, jak i do takich kwestii jak umiejętność dokonywania wyborów, ustalania priorytetów i selekcjonowania zadań. Na tym tle rodzi się wiele konfliktów między szefami a ich podwładnymi. Menedżerowie czasami mają trudności w zarządzaniu sobą w czasie, próbują wszystko robić tego samego dnia i każda sprawa jest dla nich równie ważna. I tego samego oczekują od pracowników. Z tego względu uzupełniamy nasze programy rozwoju menedżerskiego także o zarządzanie sobą. Treść naszych programów, w tym MBA, modyfikujemy również w inny sposób. Często dzieje się tak, że poznając grupę studentów, wykładowca szybko podejmuje decyzję np. o zmianie celów, jakie sobie pierwotnie założył. Nie chce bowiem, aby zajęcia opierały się na jednostronnym przekazie. Dlatego niejednokrotnie program jest modyfikowany pod kątem bieżących oczekiwań studentów-menedżerów. Mamy zatem stały kontakt z firmami. Obserwujemy ich rozwój, ale i potrzeby oraz oczekiwania w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych.

Dziękuję za rozmowę.

Źródło: Halina Guryn, „Personel & Zarządzanie”

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – można go kupić na stronie INFOR.pl.

Pracownicze plany kapitałowe (PPK) stanowią prywatny, dobrowolny system gromadzenia oszczędności emerytalnych (1). Podstawowym przewidzianym przez ustawę o PPK sposobem na otrzymanie gromadzonych pieniędzy jest ich wypłata uprawnionemu w ratach po ukończeniu 60. roku życia – co ma technicznie przypominać otrzymywanie dodatkowego cyklicznego świadczenia uzupełniającego lub poprzedzającego emeryturę.

Tylko 25 proc. zgromadzonej sumy w PPK będzie można otrzymać na emeryturze od razu i bez podatku, pozostałe 75 proc. będzie podlegało ograniczeniom.

Ustawodawca przewidział jednak możliwość wypłaty zgromadzonych pieniędzy wcześniej, z negatywnymi konsekwencjami finansowymi lub bez. Wcześniejsza – niż przyjęta w podstawowym wariancie przez ustawodawcę – wypłata zgromadzonych na rachunku PPK środków przez uczestnika PPK (w dalszej części zwanego również pracownikiem) zasadniczo wiąże się z utratą części zgromadzonych pieniędzy, które nie pochodziły bezpośrednio od pracownika (a np. od podmiotu zatrudniającego, czyli pracodawcy) lub jest niekorzystna podatkowo. W ustawie wprowadzono jednak kilka uregulowań pozwalających na dogodnych warunkach dokonać wcześniej częściowej lub tymczasowej wypłaty zgromadzonych środków. Poniżej zostały omówione różne warianty wypłaty środków zgromadzonych na rachunkach PPK, ze wskazaniem na konsekwencje związane z poszczególnymi sposobami na dokonanie wcześniejszych wypłat.

WYPŁATA ŚRODKÓW PO UKOŃCZENIU 60. ROKU ŻYCIA

Zgodnie z artykułem 99 ust. 1 ustawy o PPK po ukończeniu przez pracownika 60. roku życia: 1) 25 proc. środków zgromadzonych na rachunku PPK wypłacanych jest jednorazowo (istnieje możliwość zawnioskowania o wypłatę w ratach na zasadach określonych w pkt 2 poniżej), 2) 75 proc. środków zgromadzonych na rachunku PPK wypłacanych jest w co najmniej 120 ratach miesięcznych, chyba że uczestnik PPK (poinformowany o treści stosownych przepisów podatkowych) złoży wniosek o wypłatę w mniejszej liczbie rat – wtedy jednak będzie musiał się liczyć z koniecznością uiszczenia zryczałtowanego podatku dochodowego.
Na podstawie art. 99 ust. 2 ustawy o PPK, jeżeli wysokość pierwszej raty, wyliczona przez podzielenie łącznej wartości wszystkich jednostek uczestnictwa, jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego lub jednostek rozrachunkowych zapisanych na rachunku PPK uczestnika w dniu złożenia wniosku przez 120 (a jeżeli uczestnik PPK złożył wniosek o wypłatę w mniejszej liczbie rat – przez liczbę odpowiadającą liczbie rat wskazanych we wniosku) jest mniejsza niż 50 zł, środki zapisane na rachunku PPK uczestnika PPK wypłaca się jednorazowo.

Zobacz też:

Pracownicze Plany Kapitałowe mogą mieć wpływ na dynamikę wzrostu wynagrodzeń w polskich firmach

Wysokość kolejnych rat odpowiada kwocie wynikającej z odkupienia jednostek uczestnictwa lub umorzenia jednostek rozrachunkowych lub jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego w liczbie będącej ilorazem liczby jednostek uczestnictwa, jednostek rozrachunkowych lub jednostek uczestnictwa ubezpieczeniowego funduszu kapitałowego zapisanych na rachunku PPK uczestnika na koniec miesiąca poprzedzającego miesiąc wypłaty i liczby miesięcy pozostałych do miesiąca, w którym ma nastąpić płatność ostatniej raty zgodnie z wnioskiem uczestnika.

Wracając natomiast do treści art. 99 ust. 1 pkt 2 ustawy o PPK i przywołanego tam zryczałtowanego podatku dochodowego, stosownie do art. 30a ust. 1 pkt 11b ustawy z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (u.p.d.o.f.), podatek ten wyniesie 19 proc. od dochodu uczestnika pracowniczego planu kapitałowego z tytułu wypłaty środków – jeżeli wypłata będzie wypłacana w mniejszej liczbie miesięcznych rat niż 120, albo z tytułu wypłaty jednorazowej – w przypadku określonym w art. 99 ust. 2 ustawy o pracowniczych planach kapitałowych.

Czym jest dochód uczestnika pracowniczego planu kapitałowego z tytułu wypłaty środków z rachunku PPK szczegółowo wyjaśnia art. 30a u.p.d.o.f. w ust. 12–18. Przepisy te odnoszą się do poszczególnych sytuacji, w których powstanie dochodu łączyć się będzie z koniecznością zapłaty podatku. Wskazują również, jak dokładnie obliczyć dochód do opodatkowania.

  1. https://www.gov.pl/web/rodzina/ustawa-o-pracowniczych-planach-kapitalowych-podpisana

 

Więcej informacji nt. PPK znajdą Państwo w wydaniu specjalnym magazynu „Personel i Zarządzanie” – „Pracownicze plany kapitałowe”, autorstwa Kamila Bełżka.

http://sklep.infor.pl/personel-i-zarzadzanie-4-2019.html?utm_source=sklep.infor.pl&utm_medium=baner-rectangl3-250&utm_campaign=pz-4-id-s100063

Wydanie specjalne magazynu „Personel & Zarządzanie” – „Pracownicze Plany Kapitałowe, konieczność czy szansa dla pracodawców?”

Dla wszystkich HR-owców i osób zarządzających firmami, magazyn „Personel i Zarządzanie” wydawany już od 25 lat przez wydawnictwo INFOR.PL ma dobrą wiadomość – marcowa edycja to aż 180 stron!

W najnowszym wydaniu poświęcono wiele uwagi tematom z obszaru HR w skandynawskiej kulturze pracy oraz wellbeingu w firmie.

Pierwszy temat zainteresuje w główniej mierze dlatego, że skandynawskie organizacje cechuje unikatowe i przyjazne podejście do pracownika. Takie podejście może być inspirujące dla naszych firm, które coraz częściej zgłaszają problemy z niedoborem wykwalifikowanego personelu. Otóż jednym z elementów, który może zadecydować o tym, że kandydaci zaaplikują właśnie do naszej firmy, jest kultura organizacyjna. Skandynawskie organizacje wyróżnia płaska struktura, brak hierarchii, nastawienie na współpracę i wysoki poziom zaufania.
W temacie numeru znajdą Państwo opis praktyk kilku takich organizacji działających na polskim rynku.

Zobacz też:

Czy Polacy pracują tylko dla pieniędzy?

Dodatkowo, jako temat numeru, redaktorzy wzięli pod lupę trend wellbeingu w organizacji, który w ostatnim czasie pojawia się wyjątkowo często w przestrzeni biznesowej, można by nawet zaryzykować stwierdzenie, że staje się modne. Wciąż jednak zdarza się, że jest rozumiane powierzchownie przez pryzmat gry w piłkarzyki i zabawy w miejscu w pracy. Zdecydowanie wellbeing to pojęcie głębsze, sięgające wartości, sposobu myślenia o człowieku holistycznie, czerpanie z jego potencjału. Wiadomo, że środowisko pracy wpływa na stan psychofizyczny pracownika, może dawać mu poczucie sensu, przynależności, radości itp., czyli kształtować jego wellbeing, lub odwrotnie – wpływać na jego brak. Zdrowy, dotleniony, wypoczęty pracownik mający dobre relacje i zaufanie do ludzi, z którymi pracuje, to inwestycja strategiczna nie tylko jego samego, lecz także firmy. Są organizacje, które rozumieją tę zależność i w taki sposób budują miejsca pracy. Wciąż jednak potrzebna jest edukacja i dobre praktyki, z których można czerpać wiedzę. W wydaniu specjalnym znajdą Państwo m.in. opinie praktyków na temat tego, czy wellbeing jest mocą napędową współczesnego biznesu.

Dodatkowo, w marcowym numerze czytelnicy mogą przeczytać także, jak firmy skandynawskie budują inspirującą kulturę pracy czy jakie są dobre praktyki pracodawców skandynawskich w Polsce.
Ciekawym artykułem będzie tekst o tym, dlaczego w pracy zespołowej nie warto grać tylko na siebie oraz czy szkolenia obniżają efektywność pracy?

25 lat na rynku wydawniczym: sukces dojrzewa z czasem

Wśród innych tematów:

  • Metody, procesy, narzędzia HRM
    Czym jest płaca rynkowa i czy raport płacowy to zawsze dobry benchmark?
    Jak przygotować się do targów pracy?
    Prawo dla menedżera
    Czyli jakie zmiany wprowadza nowelizacja ustawy o związkach zawodowych?
    Jak skutecznie egzekwować wykonanie pracy?
    Networking i budowanie sieci kontaktów w biznesie
    Dlaczego warto wspierać talenty przywódcze młodych kobiet?
    Czego kobiety mogą się nauczyć z książki byłej pierwszej damy Ameryki?
    Różnorodność i kultura włączania w firmie RBS W Royal Bank of Scotland w Polsce jednym z założeń kultury organizacyjnej jest tworzenie przyjaznego miejsca pracy na podstawie różnorodności i akceptacji pracowników. Bez obaw przed krytycznymi komentarzami lub krzywdzącą oceną mogą oni mówić o swojej niepełnosprawności – zarówno widocznej, jak i niewidocznej, swoim pochodzeniu czy orientacji seksualnej.
    Dlaczego wellbeing jest wskazywany jako siła napędowa współczesnych organizacji?
    Mindfulness w biznesie
    Z Anną Borzeszkowską, dyrektorem HR w Mondi Polska, rozmawia Małgorzata Czernecka, prezes zarządu Human Power
    Czy warto dbać o wellbeing pracowników?
    Wellbeingowy instynkt lidera
    Rola przełożonych we wspieraniu dobrostanu pracowników
    W harmonii ze sobą i innymi ludźmi
    Dlaczego programy wellbeingowe staną się kluczowe dla powodzenia firmy?
    Zaufanie a sens i satysfakcja z pracy, czyli przepis na udany wellbeing
    Jak budować pozytywne doświadczenia pracowników?
    Czym jest Employee Assistance Program i jakie przynosi korzyści?
    Wielka siła małej drzemki
    Idealne środowisko do regeneracji ciała i umysłu
    Ergonomia w pracy zawodowej i w życiu codziennym
    Opieka medyczna dla pracownika istotnym elementem oceny miejsca pracy
    Power pracowników w Crédit Agricole Bank Polska
    Zdrowie przez cały rok w Medicover
    Aleksandra Mielniczuk
    Cztery wymiary wellbeingu w firmie Aon
    Działania wellbeingowe w Colliers International
    Budowanie zaangażowania i employee experience w Grupie Żywiec
    Co w benefitach piszczy?

Cena magazynu to tylko 49,50 zł.

Kupić go można w sklepie internetowym wydawnictwa InforPL.

Kiedy w firmie pojawiają się audytorzy zewnętrzni, którzy zadają dużo kłopotliwych pytań oczekując, że pracownicy będą na nie szczerze odpowiadać, zaczyna to budzić nieufność i obawy. Ale warto przekonać pracowników, że takie badanie ma sens. Bo z dobrze poprowadzonego audytu płyną cenne wnioski i pomysły na usprawnienia w organizacji. 

Jak przygotować i przeprowadzić firmę przez ten proces? – odpowiedź znajda Państwo w artykule Wioletty Matysiak w najnowszym wydaniu magazynu „Personel i Zarządzanie”.

Artykuł w wersji audio

 

Eksperci

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

Wierzyciel nie musi spłacać w całości swego długu upadłemu, aby móc samemu zaspokoić się z

Z chwilą ogłoszenia upadłości majątek upadłego staje się masą upadłości i służy zaspokojeniu wszystk...

Inflacja rośnie zgodnie z planem – mocniej w górę poszły ceny żywności oraz paliw

Potwierdziły się wstępne szacunki GUS, zakładające wzrost inflacji w marcu do 1,7 proc. Mocniej w gó...

Jak jest dobrze, to trzeba korzystać

Rynki podtrzymują pozytywny nastrój, o co nie jest zbyt trudno, biorąc pod uwagę stały przepływ pozy...

Grejner – Co się porobiło – bitcoin oazą stabilności

Polityka monetarna Rezerwy Federalnej, globalne spowolnienie gospodarcze, brexit, negocjacje handlow...

AKTUALNOŚCI

Kolejna fala cyfrowej transformacji przed nami

Według IDC globalne inwestycje w technologie i usługi umożliwiające cyfrową transformację rosną w dw...

Bez rozbudowanej sieci światłowodowej nie wykorzystamy pełnego potencjału technologii 5G

Wyścig kto pierwszy udostępni powszechnie infrastrukturę 5G trwa. Wizja zawrotnych prędkości stosowa...

Hipermarket czy osiedlowy sklep – gdzie kupują Polacy?

Wszelkie zmiany w branży powierzchni handlowych są bardzo istotne z perspektywy firm, które chcą w n...

Przepływ danych nieosobowych – co zmieni „nowe” RODO?

Wsparcie rozwoju gospodarki oraz nowoczesnych technologii opartych na danych i ich przepływie to jed...

Przejściowe załamanie wzrostu sprzedaży detalicznej

Dane GUS, sygnalizujące wzrost sprzedaży detalicznej w marcu o zaledwie 3,1 proc., na pierwszy rzut ...