wtorek, Sierpień 20, 2019
Facebook
Home Tagi Wpis otagowany "DT Makers"

DT Makers

Analitycy z Forrester Consulting sprawdzili, co duże, amerykańskie firmy myślą o design thinking. Metoda kreatywnego rozwiązywania problemów i tworzenia innowacji zdaje się być u szczytu popularności. 72 proc. przepytanych firm na własnej skórze sprawdziło jej możliwości, a aż 28 proc. zmieniło pod jej kątem kulturę organizacyjną.

Firma konsultingowa Forrester wzięła pod lupę 60 dużych, amerykańskich przedsiębiorstw, mocno zróżnicowanych pod kątem reprezentowanej branży, aby poznać ich postrzeganie metody design thinking. To opracowany w latach 90. sposób tworzenia innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów, który z roku na rok cieszy się coraz większą popularnością. Bierze się ona przede wszystkim z imponujących wyników – na rozwiązaniach opracowanych tą metodą firmy zarobiły miliardy dolarów. 

Design thinking stawia użytkownika końcowego w centrum procesu projektowego, a rozwiązania powstają pod realne potrzeby odbiorców. To sposób myślenia i zbiór narzędzi, które właściwie wykorzystane pozwalają osiągać ponadprzeciętne rezultaty. W efekcie powstają rozwiązania maksymalnie użyteczne i zapewniające użytkownikowi unikalne doświadczenia – tłumaczy Alicja Bartkiewicz z firmy DT Makers, realizującej projekty design thinking dla banku Santander, Orange czy Roche.

Proces Design Thinking składa się z sześciu głównych etapów: empatia (spojrzenie z punktu widzenia użytkownika końcowego), diagnoza potrzeb (spojrzenie z wielu perspektyw), generowanie pomysłów, stworzenie prototypów i na koniec – testowanie oraz wdrożenie.

Badanie przeprowadzone przez Forrester Consulting potwierdziło popularność metody w dużych organizacjach. Aż 72 proc. respondentów przyznało, że ich zespoły – w większości lub wszystkie – miały styczność z design thinking. Co ciekawe, w przypadku 28 proc. przerodziła się ona w budowanie trwałej kultury firmy w oparciu o nowy styl pracy. Kolejne 25 proc. korzysta z metody, jednak nie zmieniła ona sposobu funkcjonowania ich organizacji. Tymczasem 22 proc. respondentów używa design thinking w ograniczony sposób w wybranych projektach.

Otwierasz lodówkę, a tam design thinking

Z raportu wynika, że spopularyzowana przez amerykańską firmę konsultingową IDEO filozofia kreatywnego rozwiązywania problemów przeżywa obecnie swój złoty wiek. 78 proc. uczestników badania przyznało, że w ciągu ostatnich dwóch lat penetracja design thinking w ich firmach uległa zwiększeniu. Prawie 30 proc. zanotowało znaczący progres w implementacji metody, podczas gdy zaledwie 7 proc. dostrzegła malejącą tendencję w jej wykorzystaniu.

Czemu firmy wdrażają myślenie projektowe? Forrester Consulting spytała o to objęte badaniem organizacje, identyfikując towarzyszące im cele biznesowe. Na pierwszym miejscu znalazła się satysfakcja klienta. Dążenie do jej zwiększenia jest powodem do korzystania z metody dla prawie 40 proc. respondentów. Tymczasem aż 32 proc. sięga po design thinking,aby lepiej identyfikować strategiczne możliwości biznesowe i nadawać im priorytety. Tyle samo wdraża tę filozofię działania, aby zredukować czas potrzebny do wypuszczenia produktów na rynek. 30 proc. natomiast, aby zwiększyć produktywność, a ponad 20 proc., aby zwiększyć sprzedaż i poprawić pracę zespołową. Pozostałe przyczyny to identyfikacja i eliminacja odpadów, zmniejszenie kosztów ogólnych i poprawa satysfakcji pracowników. Za każdą z nich opowiedziało się prawie 20 proc. respondentów.

Przeczytaj także:

Nie zawsze odbiorcą rozwiązań tworzonych przy pomocy design thinking jest klient. Gdy zespół projektowy pracuje np. nad usprawnieniem procesów wewnętrzne, będzie nim pracownik określonego działu. Z raportu dowiadujemy się również, w jakich obszarach swojej działalności firmy najchętniej używają z tej metody. Najwięcej, bo aż 58 proc., korzysta z myślenia projektowego do tworzenia strategii biznesowych. Do usprawniania procesów w działalności operacyjnej korzysta z niej 35 proc., a do wprowadzania zmian w organizacji i restrukturyzacji – 33 proc. Po 25 proc. korzysta z design thinking do tworzenia oprogramowania, produktów oraz do marketingu, a po około 20 proc. do optymalizacji doświadczenia użytkownika, sprzedaży i integracji z partnerami.P

Według Alicji Bartkiewicz z DT Makers, myślenia projektowe cieszy się tak dużą popularnością z jednego, prostego powodu: posługiwanie się nim przynosi wymierne korzyści. – Postawienie człowieka w centrum uwagi na pierwszy rzut oka może wydawać się czymś mało opłacalnym. Łatwiej skupiać się na potrzebach firmy, które dają o sobie znać nieustannie. Dziki kapitalizm nauczył nas egoizmu, skupienia na własnych interesach. Tymczasem okazuje się, że empatia i wytrwałe dążenie do zaspokojenia potrzeb użytkownika końcowego, pozwala firmom zwiększyć konkurencyjność, poprawić wyniki finansowe i lepiej realizować cele organizacji. Ten rodzaj biznesowego altruizmu po prostu się opłaca –przekonuje Bartkiewicz. 

Wewnętrzny ruch oporu

Wdrażanie nowych praktyk, a tym bardziej – zmiana myślenia, nie przychodzą łatwo. To prawda nie tylko w przypadku zespołów projektowych, lecz przede wszystkim, w przypadku organizacji dążących do zmiany wewnętrznej kultury. Dla ponad 30 proc. przebadanych firm największym problemem okazał się opór ze strony pracowników, przyzwyczajonych do własnych sposobów działania. Ponad 25 proc. narzeka na problemy ze współpracą w zespołach projektowych, a dla 21 proc. problemem okazały się wątpliwości pracowników co do skuteczności design thinking. Tyle samo wskazało na opór przywództwa firmy na proponowane zmiany. Po 20 proc. za problem uznało rozproszenie zespołów. Dla prawie 10 proc. respondentów przeszkodą stanowi postawa osób obsadzających wysokie stanowiska w organizacji, które kwestionują wartość inwestycji w implementację design thinking. – Nie da się wdrażać nowych metod zarządzania projektami od najniższych szczebli w organizacji. To CEO i osoby na najwyższych stanowiskach muszą nie tylko podjąć odpowiednie decyzje, lecz także przekazać pozostałym pracownikom nowy sposób myślenia. Zarazić ich nim i zmotywować – podkreśla Alicja Bartkiewicz. Jej zdaniem sporym problemem bywa również brak zaangażowania zespołów. – Gdy wszyscy czekają, aż wybije 16:00, aby jak najszybciej wydostać się z biura, to sygnał, że potrzebne są radykalne zmiany. Przy takim nastawieniu pracowników trudno wprowadzić jakąkolwiek nowość – podsumowuje ekspertka.

Źródło: DT Makers

Forrester Consulting na zlecenie IBM zbadała efekty stosowania design thinking w amerykańskiej firmie informatycznej. Wyniki audytu jednoznacznie potwierdzają skuteczność metody. Po 3 latach od wdrożenia oszczędności na realizowanych przez IBM projektach urosły do 20,6 mln dolarów, a wszystkie korzyści płynące z zastosowania design thinking wyceniono na ponad 50 mln dolarów.

Design thinking cieszy się coraz większą popularnością. Rozpowszechniona w latach 90. przez amerykańską firmę konsultingową IDEO metoda tworzenia innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów przyczyniła się do powstania rozwiązań, na których firmy łącznie zarobiły miliardy dolarów. Na czym polega jej fenomen?  – Design thinking stawia użytkownika końcowego w centrum procesu projektowego. Rozwiązania powstają pod realne potrzeby odbiorców. Metoda ma bardzo szerokie zastosowanie, a składa się z pięciu etapów: empatii, syntezy, generowania pomysłów, prototypowania oraz testowania. Każdy z nich charakteryzuje się innym celem, sposobem myślenia i szczególnymi narzędziami – tłumaczy Alicja Bartkiewicz z firmy DT Makers, realizującej projekty design thinking dla banku Santander, Orange czy Roche.

Efekty jak po dopingu

IBM to jedna z wielu korporacji, które zdecydowały się na korzystanie z tej metody w procesie projektowania. Aby zbadać jej skuteczność, zwróciła się ona do firmy badawczo-doradczej Forrester Consulting, która na zlecenie IBM przeprowadziła badanie Total Economic Impact™, mające m.in. określić całkowity zwrot z inwestycji w design thinking. Okazuje się, że od momentu implementacji metody przez zespoły projektowe korzyści z niej płynące systematycznie rosły. Po 3 latach wygenerowała ona oszczędności w wysokości 20,6 mln dolarów, a płynące z niej korzyści ekonomiczne wyceniono na prawie 50 mln dolarów.  

Na taką kwotę składa się wiele czynników, z których na szczególną uwagę zasługuje szybkość działania. Dzięki design thinking IBM skrócił czas projektowania rozwiązań aż o 75 proc. – Szybkość pracy poprawiają narzędzia, którymi posługujemy się, pracując metodą design thinking. Nie tylko diametralnie przyspieszają proces podejmowania decyzji, lecz również pomagają spojrzeć na problem z różnych stron i sprawiają, że spotkania są dużo bardziej efektywne, co pozwala zmniejszyć ich liczbę o co najmniej o połowę – wyjaśnia Alicja Bartkiewicz. Jej zdaniem istotną rolę odgrywa tu tzw. iteracja. Prototypując i testując rozwiązania lub ich poszczególne elementy, zespoły projektowe szybko wyłapują błędy i wprowadzają stosowne udoskonalenia. – Dużo lepiej odkryć je samemu na początkowym etapie projektowania niż dowiedzieć się o nich od niezadowolonego klienta – dodaje ekspertka z DT Makers.

Jak przyznają przepytani przez Forrester Consulting klienci IBM, praktyki stosowane przez przedsiębiorstwo są wyjątkowo rozwinięte i dopracowane, co przekłada się na doskonałe rezultaty. To za ich sprawą zespołom udało się zredukować okres projektowania ze standardowych 16 tygodni do średnio 4, oszczędzając w ten sposób 196 tys. dolarów przy mniejszych projektach i 872 tys. dolarów przy sporych przedsięwzięciach.

Na tym nie kończą się oszczędności wynikające z dynamiki prowadzonych działań. Za sprawą design thinking IBM dwukrotnie skrócił czas od rozpoczęcia prac nad projektem do wprowadzenia na rynek gotowego rozwiązania. Skupianie się na użytkowniku końcowym, którego potrzeba nadaje sens każdemu zadaniu, pomaga skrócić czas projektowania, realizacji i testowania. Mniejsze projekty, trwające wcześniej po 40 tygodni, udało się realizować w zaledwie 20, co daje oszczędności rzędu 182 tys. dolarów. W przypadku tych większych 100-tygodniowy czas realizacji skrócono do 50 tygodni, oszczędzając każdorazowo po 1 050 240 dolarów. – Skupienie na użytkowniku końcowym pozytywnie wpływa na morale zespołu. Jego członkowie wiedzą, dla kogo projektują i na jaką potrzebę starają się odpowiedzieć. Taki nastawienie nadaje sens nawet tym najnudniejszym działaniom – przekonuje Bartkiewicz.

Przeczytaj także:
Mniej błędów i pewniejsze inwestycje

Na uwagę zasługuje również fakt, że rozpowszechniona przez IDEO metoda projektowania innowacji pozwoliła prowadzonej przez Ginni Rometty korporacji znacząco zredukować liczbę błędów i defektów zgłaszanych po rynkowym debiucie produktów, których naprawa według Forrester Consulting jest w tym okresie o 3–4 razy droższa. Przy mniejszych projektach liczba takich błędów zmalała z 30 do 15. W przypadku większych zredukowano je z poziomu 60 do 30. Zakładając, że naprawa każdej wady wymaga około 100 godzin pracy programisty, oszczędności w każdym niewielkim projekcie wyniosły po 76 628  dolarów, a dużym – po 153 255.

Od dziecka wpajano nam, że nie można popełniać błędów, co mocno ogranicza naszą kreatywność i okrada nas z odwagi przed tworzeniem nowych rozwiązań, wymykających się z utartych konwencji. Tymczasem filozofia design thinking różni się od sposobu myślenia, w którym dorastaliśmy. Kierując się nią, chcemy popełniać błędy, bo w ten sposób odkrywamy nowe perspektywy i doskonalimy nasze rozwiązania. Celem prototypowania jest szybka porażka, która poskutkuje dalszym rozwojem koncepcji lub zmusi zespół do skupienia się na innym pomyśle – mówi Bartkiewicz.

Amerykańskie przedsiębiorstwo informatyczne z siedzibą w położonej niedaleko Nowego Jorku miejscowości Armonk poszło, wykorzystując design thinking, również w stronę selekcji potencjalnych inwestycji. Metoda okazała się niezwykle skuteczna w określaniu, które projekty należy realizować, a które odrzucić lub zakończyć. W ten sposób wprowadzono na rynek 27 ze 100 możliwych produktów. Wybrane w ten sposób rozwiązania w ciągu 3 lat przyniosły organizacji o 30 mln dolarów większe zyski niż pozostałe elementy oferty.

Źródło: Forrester Consulting

Sony, Kodak, Xerox te marki jako pierwsze dysponowały przełomowymi innowacjami, jednak przegapiły moment na ich wdrożenie. Jak to możliwe, że firmy o potężnym zapleczu intelektualnym poniosły tak srogą porażkę? — Wrogiem nowego biznesu jest aktualny biznes — tłumaczy Irek Piętowski z DT Makers.

Jedna z najbarwniejszych i jednocześnie niezwykle tragicznych historii z ignorancją i genialną innowacją w tle sięga czasów pierwszej wojny światowej, kiedy to brytyjski dowódca wojskowy John Frederick Charles Fuller opracował genialny plan wykorzystania nowej klasy czołgów, które osiągnęły jak na tamte czasy zawrotną prędkość 20 mil na godzinę, do błyskawicznego ataku na niemieckie centrum dowodzenia. Tim Harford, kolumnista Financial Times i autor książki “Fifty Things that Made the Modern Economy” w artykule “Why big companies squander good ideas” pochyla się nad losami tej genialnej taktyki. — Mózg niemieckiej armii oddalony był od linii frontu o wiele kilometrów. Nie było to jednak problemem, ponieważ pojazdy gąsienicowe Medium D mogły pokonać dystans 200 mil, a przedarcie się przez okopy i dotarcie do celu zajęłoby im około godzinę. W międzyczasie siły powietrzne miały zablokować niemieckie drogi i linie kolejowe, odcinając bazę od ewentualnego wsparcia — pisze dziennikarz.

Złe wieści wywołują dezorientację, a ta – panikę — twierdził Fuller. Jego plan, mający zapewnić “wygranie wojny jedną bitwą”, stał się najbardziej znanym niezrealizowanym planem bitewnym w historii. Tak przynajmniej uważał jego biograf, Brian Holden Reid. Nie jest to jednak prawdą, gdyż gros pomysłów Fullera w 1940 roku wykorzystali niemieccy naziści. To śmiech historii, że podwaliny pod Blitzkrieg położył brytyjczyk, konsekwentnie ignorowany przez krótkowzroczne dowództwo królewskiej armii.

Podobnych przypadków, w których władze dużych organizacji lekkomyślnie podchodzą do przełomowych idei, jest zaskakująco dużo. Jak to możliwe, że firmy i instytucje dysponujące potężnym zapleczem intelektualnym raz za razem popełniają podobne błędy? Według Tima Harforda, najprostsza odpowiedź, która nasuwa sięe na to pytanie, brzmi: “ludzie to idioci”. — Idiotyzm jest kuszącym wyjaśnieniem i nie bezpodstawnym. Najwyższy człowiek w armii brytyjskiej, feldmarszałek Sir Archibald Montgomery-Massingberd, zareagował na groźbę nazistowskiej militaryzacji, dziesięciokrotnie zwiększając wydatki na paszę dla koni. Oficerowie kawalerii zostali wyposażeni w dodatkowe konie. Otrzymali je również czołgiści. Jak mówię: ludzie są idiotami — wytyka dziennikarz, by kilka linijek dalej stwierdzić, że to niemożliwe, aby organizacje, którym udało się osiągnąć tak wiele, były zarządzane przez niekompetentnych i bezmyślnych ludzi.

Zobacz też:

Rodzaje „kredytów frankowych”, czyli ile franka jest we franku?

Wspomnienie dawnej chwały

Jeszcze w 1975 roku 24-letni inżynier, Steven Sasson, stworzył pierwszą na świecie cyfrową kamerę. Wyczyn ten Sasson powtórzył w 1989, kiedy jako pracownik firmy Eastman Kodak wspólnie z kolegami opracował pierwszą współczesną lustrzankę cyfrową. Kodakowi udało się zarobić sporo na fotografii cyfrowej i na samym udostępnianiu związanych z nią patentów. Na krótką metę takie podejście mogłoby wydawać się słuszne, lecz hegemonowi amatorskiej fotografii zabrakło długofalowej strategii biorącej pod uwagę cyfrową rewolucję. Kodak nie potrafił wyobrazić sobie świata, w którym za pomocą każdego telefonu komórkowego można będzie zrobić zdjęcie. Nie zmienił więc modelu biznesowego, którego fundamentem była sprzedaż filmów do aparatów fotograficznych, co w konsekwencji doprowadziło do całkowitego upadku firmy.

Według Irka Piętowskiego, konsultanta innowacji w DT Makers, nie ma niczego dziwnego w tym, że firmy chętnie monetyzują produkty i usługi, które dobrze się sprzedają, i lokują większość zasobów w obsługę tego, co sprawdziło się na rynku. — Ogromne niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy bieżący sukces wywołuje arogancję i usypia czujność na to, co przyniesie jutro. Wystarczy przytoczyć pychę szefów Blackberry, którzy na początku wieku szczycili się tym, że jest to najpopularniejszy telefon wśród kadry menadżerskiej. Ba, nawet prezydent USA korzystał z Blackberry. Akcje firmy kosztowały 236 dolarów w sierpniu 2007 roku. Wtedy pojawił się iPhone. Sześć lat później akcje Blackberry można było kupić za 10 dolarów. Trudno o większą klęskę — uważa Piętowski.

Mniej tragiczna w konsekwencjach okazała się ignorancja zespołu zarządzającego firmą Xerox. W 1970 amerykański gigant z branży fotokopiarek powołał do życia Palo Alto Research Center. To właśnie tam opracowano pierwszy komputer osobisty z interfejsem graficznym, oknami, ikonami i myszką. Jak pisze Tim Harford, ich pracy z uwagą przyglądali się Steve Jobs i Bill Gates. Prowadzone przez nich firmy, Apple i Microsoft, zarobiły na innowacjach opracowanych w centrum badawczym PARC miliardy dolarów, podczas gdy Xerox wciąż czerpie większość swoich zysków ze sprzedaży fotokopiarek i drukarek.

Joshua Gans, ekonomista z Rotman School of Management w Toronto, przyczyny lekceważenia innowacji widzi w samym procesie decyzyjnym. Podejmowanie decyzji w oparciu o to, co kiedyś przyniosło firmie sukces, ma ją zamykać na nowe sposoby generowania przychodów. Czasem taka postawa może być gwoździem do trumny. Niewielkie podmioty, które nie odniosły jeszcze sukcesu i wciąż szukają sposobu na zawojowanie rynku, rzadziej kierują się utartymi schematami i częściej eksperymentują. Dlatego łatwiej im rozwijać nowe technologie, ponieważ budują na nich swoje modele biznesowe. — Dylemat innowatora polega na tym, że wrogiem nowego potencjalnego biznesu jest aktualny działający biznes — twierdzi Irek Piętowski. Podobnie jak Joshua Gans, uważa on, że największą przeszkodą we wdrażaniu innowacyjnych technologii nie jest brak dostępu do zasobów, a przywiązanie do aktualnych źródeł dochodu. — Większość użytkowników końcowych nie chce lub wręcz nie może być tzw. early adopterami, nie tylko z powodu wysokiej ceny najnowszych technologii, lecz również ze względu na to, że sami nie wiedzą, czy potrzebują danego rozwiązania. Obawiają się również ukrytego ryzyka, związanego z adaptacją innowacyjnych technologii. Większość z nich kupuje więc to, co zostało przez innych dokładnie sprawdzone i dobrze się przyjęło — zwraca uwagę ekspert z DT Makers.

Strukturalne hamulce

Studiując przypadki braku adaptacji zasłużonych firm do zmieniającej się koniunktury, Rebecca Henderson, profesor Harvard Business School, doszła do wniosku, że główną przyczyną niemocy jest ich architektura – szkielet, dzięki któremu do pewnego momentu udało im się funkcjonować i odnosić sukcesy.

W swoim centrum badawczym Xerox opracował większość elementów potrzebnych do stworzenia przyjaznego użytkownikowi komputera osobistego, brakowało mu jednak organizacyjnej architektury, która umożliwiłaby wytwarzanie i sprzedaż tego rodzaju sprzętu. Inny los spotkał wynalezioną w PARC drukarkę laserową. Xerox z łatwością wprowadził ją na rynek, ponieważ nie wymagało to znaczących zmian strukturalnych.

Brak odpowiedniej architektury organizacyjnej przyczynił się również do wielkiej porażki poniesionej przez Sony. Japoński gigant w 1999 roku wypuścił na rynek urządzenie o nazwie Memory Stick Walkman, jeden z pierwszych muzycznych odtwarzaczy cyfrowych. Pomimo tak silnej marki, jaką w tamtych czasach był Walkman, i zaplecza najlepszych na świecie inżynierów elektroniki przemysłowej, produkt nie odniósł sukcesu. Kilka lat później rynek odtwarzaczy multimedialnych zawojował Apple z działającymi na podobnej zasadzie iPodami. Managerowie Sony doskonale zdawali sobie sprawę z kierunku, w jakim zmierza rynek odtwarzaczy multimedialnych, jednak nie przeorganizowali szyków, traktując nową technologię po macoszemu. Tymczasem źródła, z których czerpała stara architektura organizacji, przenośne odtwarzacze płyt CD i MiniDisców, w ciągu kilku lat doszczętnie wyschły.

Profesor Clayton Christensen, światowej sławy guru w dziedzinie zarządzania, właściciel firmy konsultingowej Innosight i autor pojęcia disruptive innovation, który zasłynął książką “Innovator’s Dilemma”, uważa, że istnieje jeden sposób na to, aby nie wypaść z gry z powodu technologicznej ignorancji. Firma musi dokonywać przełomowych zmian sama, zaburzając istniejący porządek, zanim zmuszą ją do tego czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj zalicza się do nich konkurencja, która zbudowała kapitał na modelu biznesowym opartym o nową technologię.

Gdy w grę wchodzą innowacje, potrzebna jest odrobina realizmu i świadomość, że część z nich na bank się nie przyjmie. — Zanim Apple wprowadziło iPada, próbowało pod koniec lat ‘90 z urządzeniem Newton. Był to rodzaj palmtopa, który biznesowo okazał się kompletnym niewypałem. Chodzi o to, aby umieć w możliwie najtańszy i najszybszy sposób testować nowe produkty i usługi. W każdej dużej firmie innowacja powinna być rutynowym działaniem, a nie serią nerwowych ruchów, wywołanych jakimś nowym trendem. Na tym właśnie polega moc metody design thinking, po którą sięga coraz więcej firm w Polsce i za granicą — kwituje Piętowski.

Mat. prasowy

Eksperci

Paradoksalna sytuacja na rynku obligacji

W ostatnich dniach doszło do dość kuriozalnej sytuacji, polegającej na tym, że rentowność dziesięcio...

W cieniu ustawy „frankowej”, w Sądzie Najwyższym kształtuje się orzecznictwo w sprawach kred

Ostatnie informacje i wydarzenia w świecie kredytów „frankowych”, zostały zdominowane przez kwestię ...

Biegowy biznes z Polski podbije świat. I można do tego podboju dołączyć

Runmageddon – stworzony w Polsce cykl biegów przeszkodowych – to najbardziej nuklearna historia na p...

Straty są nieodłączną częścią inwestycji

Zakończony niedawno maj był najgorszym miesiącem w tym roku dla rynku akcji. Większość parkietów odn...

Uchwała NSA pozwala wygrać z fiskusem

Każde zobowiązanie podatkowe ulega przedawnieniu. Oznacza to, że po upływie terminu przedawnienia or...

AKTUALNOŚCI

Ważne dla Polski nowe stanowisko Komisji Europejskiej

Odpowiedź Komisji Europejskiej na ostatnie głosowanie Parlamentu Europejskiego w sprawie pakietu mob...

Dlaczego państwo pozwala na nieozusowane umowy zlecenia?

Dlaczego rząd do tej pory nie zmienił szkodliwego art. 9 ustawy o SUS? Federacja Przedsiębiorców Pol...

Parlament wybrał Ursulę von der Leyen jako pierwszą kobietę przewodniczącą Komisji Europejskie

Parlament Europejski 383 głosami za wybrał w tajnym głosowaniu 16 lipca Ursulę von der Leyen na prze...

Wzrost cen może być krótkotrwały

Jak informuje BIEC (Biuro Inwestycji i Cykli Ekonomicznych), wskaźnik Przyszłej Inflacji (WPI), prog...

KONKURS: odpowiedz na pytanie i wygraj książkę

Zapraszamy do udziału w kolejnym konkursie organizowanym przez nasz portal. Tym razem pytamy Was o t...