Czym jest stay interview i dlaczego warto je przeprowadzać?

Wyobraź sobie, że zatrudniasz się w nowej organizacji na nowym stanowisku. Zależy ci, aby się zaadaptować w nowym środowisku. Życzliwość ze strony nowo poznanych współpracowników oraz wsparcie ze strony przełożonego pomogłoby ci się odnaleźć w tej organizacji, realizować postawione cele. Stereotypowy, kiepski przełożony daje ci do zrozumienia, że interesuje go tylko zwrot z inwestycji: „pokaż, co potrafisz”, „płyń albo giń”. Nawet jeśli poradzisz sobie z adaptacją bez wsparcia przełożonego, możesz odczuwać gorycz po takim onboardingu. Tego typu doświadczenie może inicjować wczesną intencję odejścia. Jak temu zaradzić?

Kluczowy błąd popełniany przez przełożonych w trakcie wdrażania nowego pracownika to domyślne zakładanie, że nowy sobie poradzi, że powinien się wykazać. Dla takich przełożonych „twardzieli” okres próbny podwładnego jest przedłużeniem jego rekrutacji. Tego typu szef przejawia tendencję do skupiania się bardziej na wymaganiach wobec pracownika, punktowaniu jego błędów zamiast na rozumieniu jego potrzeb, zwłaszcza w kontekście braku wiedzy o organizacji albo niejasnym zakresie odpowiedzialności.

Po kilku miesiącach żmudnego, samodzielnego szukania drogi do zaadaptowania się w firmie kuszące może okazać się dla pracownika szukanie innej pracy na rynku. Ofiarami tego podejścia ze strony kiepskich przełożonych szczególnie łatwo padają pracownicy wiedzy. Z założenia nie realizują oni prostych, spisanych procedur działania. Wręcz przeciwnie, często używają swojej inteligencji oraz umiejętności miękkich, aby wypracować efektywny sposób działania i realizować postawione im cele. Kiepski przełożony na gruncie lenistwa poznawczego dochodzi do wniosku, że nie ma sensu projektować ścieżki wdrożenia, a pracownik musi sam znaleźć swoją drogę. W ten sposób triumfuje taktyka „płyń albo giń”. Jeśli zależy nam na wysokim poziomie retencji pracowników, takie podejście nie jest optymalne. W obecnych uwarunkowaniach rynkowych relacja podwładnego z przełożonym jest podstawowym sprawdzianem zdolności firmy do utrzymania pracowników. Dlatego w walce z wczesnymi odejściami pracowników szczególnie pomocnym zabiegiem jest tzw. stay interview, czyli rozmowa o satysfakcji i zaangażowaniu pracownika.

PRAKTYKA STAY INTERVIEW

Stay interview (SI) jest przede wszystkim spotkaniem, rozmową, momentem, podczas którego pracownik i przełożony patrzą na siebie przez pryzmat własnej odpowiedzialności, potrzeb i realiów współpracy. Podczas takiej rozmowy nie ma pytań obowiązkowych. Należy zacząć tzw. pytaniem otwieraczem, np.: „Gdybyś miał nas polecić jako pracodawcę znajomemu albo komuś z rodziny w skali 0 (najniżej) – 10 (najwyżej), to ile byś nam dał? Dlaczego?”. Czasem wystarczy zadanie pracownikowi jednego pytania otwierającego, a rozmowa zaczyna sama płynąć. Rolą przełożonego jest nawigowanie jej nurtem, tak aby w pracowniku nie wywoływać ani nie pogłębiać negatywnych emocji – co najwyżej je wysłuchać i zrozumieć. Jeśli pracownik oceni firmę na skali rekomendacji w przedziale 0–6, to można śmiało przypuszczać, że odczuwa on negatywne emocje związane z satysfakcją i/lub zaangażowaniem1. Może być to frustracja, smutek, lęk, znudzenie. Rolą przełożonego jest zrozumieć powody tych emocji, poznać problemy możliwe do usunięcia w ramach organizacji i pozyskać tym samym lub pogłębić nić zaufania z pracownikiem. Poznanie motywów pracownika do pracy, jego źródeł stresu, celów życiowych pozwala przełożonemu rozwinąć relację, zbudować lub ugruntować zaufanie.

Nie jest to typowy wywiad, choć na to wskazuje dosłowne tłumaczenie SI na język polski. Jest to rozmowa oparta na życzliwym zaciekawieniu, wsłuchiwaniu się w głos pracownika, omawianiu problemów pracownika, ale zarazem wstrzymywania się od obietnic bez pokrycia. Cele takiej rozmowy są trzy:

• poznanie perspektywy podwładnego na jego sytuację w pracy,
• udzielenie mu wsparcia w ramach doświadczanych trudności,
• przekazanie sygnału „jesteś ważną częścią mojego zespołu, chcę cię wspierać na tyle, na ile jest to realistyczne”.

Nie należy w trakcie tego spotkania na głos oceniać pracownika, aby nie wzbudzić w nim postawy defensywnej. Nie jest pożądane, aby dystansował się on do otwartej komunikacji, powinien swobodnie mówić o tym, co mu leży na sercu. Należy jednak demistyfikować wszelkiego rodzaju złudzenia poznawcze lub dostrzeżone błędy w rozumowaniu przejawiane w narracji pracownika. Może zdarzyć się również, że podczas takiego spotkania ośmielony pracownik wcieli się w rolę „gracza”. Zacznie formułować nierealistyczne oczekiwania, intencjonalnie wprowadzać przełożonego w błąd lub szkalować bezpodstawnie inne osoby w organizacji. W takim przypadku rozmowa będzie trudna i będzie stanowiła dla przełożonego wyzwanie – będzie musiał udowodnić, że potrafi argumentować zasadność polityki i kultury organizacyjnej i hołduje określonym pryncypiom moralnym. Oznacza to w praktyce gotowość do tego, aby powiedzieć pracownikowi wprost: „Odnoszę wrażenie, że próbujesz mną teraz manipulować. Ta rozmowa nie jest tego rodzaju grą”.

Pracownik, który nie wyciągnie wniosków z takiej odpowiedzi i nadal będzie brnął w manipulowanie przełożonym, powinien być wykluczony z tego typu rozmów, a jego rezygnacja z pracy będzie oczekiwanym rozwiązaniem problemu. Należy być jednak ostrożnym. To, co nas zaskoczy w narracji pracownika (np. opis jakiegoś krytycznego zdarzenia, które sfrustrowało pracownika), może wymagać dodatkowego sprawdzenia. Wtedy można pracownikowi powiedzieć: „To, o czym mówisz, jest dla mnie zaskakujące. Ufam ci, ale z racji sprawowanego stanowiska zanim przyjmę to za pewnik, muszę uzyskać dowody, że sytuacja, o której mówisz, miała dokładnie taki przebieg, jak opisujesz”.

SI jest zarówno dla szeregowych pracowników, jak i menedżerów. Rozmowa ta powinna być prowadzona na każdym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Takie spotkania wystarczy organizować z pracownikiem raz w roku – szczególnie w ciągu jego pierwszych trzech lat w organizacji, kiedy ryzyko dobrowolnego odejścia jest najwyższe. Podczas pierwszego roku wdrażania osoby na nowym stanowisku warto nawet przeprowadzić dwie rozmowy – na początku sprawowania nowej funkcji oraz po kilku miesiącach od daty zatrudnienia. Dzięki temu przełożony może sprawdzić, czy pracownik uzyskuje potrzebne wsparcie w ramach realizacji swoich celów, może także zadbać o jego proces adaptacji, udzielając mu porad, wskazówek, dzieląc się własnym doświadczeniem. Bardzo istotne jest, aby to bezpośredni przełożony rozmawiał z pracownikiem. Wyjątkiem może być sytuacja, gdy szef jest już typowany do odejścia (z własnej woli lub z wypowiedzenia pracodawcy), wtedy rozmawiać powinien przełożony wyższego szczebla. Z założenia lepiej nie delegować tego zadania pracownikowi działu HR, ale może to być sensowna alternatywa, gdy przełożony z różnych szczególnych względów nie jest dobrym kandydatem do rozmowy z podwładnym.

PRZEŁOŻONY – REPREZENTANT ORGANIZACJI CZY SAMOTNY WILK?

Marcin Wnuk, doktor psychologii i dyrektor HR w firmie Komputronik, dostarczył ostatnio naukowych argumentów2 za tym, że pracownik postrzega organizacyjne wsparcie przez pryzmat zachowania, jakie przejawia wobec niego przełożony. Kluczowym wnioskiem płynącym z jego badań w środowisku organizacyjnym jest potwierdzenie słynnego powiedzenia: „przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa”. W momencie rozpoczęcia nowej pracy przełożony staje się dla pracownika głównym punktem odniesienia, a jakość relacji z nim rzutuje na przywiązanie emocjonalne do organizacji. Jego wsparcie angażuje pracownika oraz wzmacnia w nim poczucie więzi. Ta więź odgrywa bardzo istotną rolę w zapobieganiu intencji odejścia. Oczywiście to od szefa zależy, czy stanowi on dla podwładnego dobry łącznik z resztą organizacji. Przełożony może jednak nie czuć się w pełni reprezentantem firmy, tylko występować we własnym imieniu, dystansując się do misji i wizji przedsiębiorstwa.

Z przytoczonych badań wynika jednak, że jeśli więź z szefem tworzy jednocześnie więź z organizacją, wówczas pracownik odczuwa silniejsze zaangażowanie wobec realizacji celów firmy, dla której pracuje. Niby to takie oczywiste, ale polscy przełożeni, którzy doświadczyli „raju pracodawcy” w latach 90. ubiegłego wieku oraz pierwszej dekadzie XXI wieku, mogą kpić z tej naukowej wiedzy, bo przywykli w tamtych czasach do traktowania pracowników instrumentalnie, bez zważania na aspekty relacyjne. W ciągu ostatnich lat doświadczyliśmy w Polsce zmiany uwarunkowań rynku pracy – powodem jest kombinacja niskiego poziomu bezrobocia oraz uwarunkowanej pokoleniowo rekonstrukcji motywów wiążących pracownika z jego miejscem pracy. Pracownicy nie muszą już ulegać prymitywnemu szantażowi zawartemu w odzywce szefa: „Na twoje miejsce mam kolejkę chętnych”.

Menedżerowie z kilkunastoletnim stażem narzekają dziś często na młodych etatowców, że poprzewracało im się w głowie, że za dużo oczekują. Mając w pamięci sytuację pracowników z czasów wysokiego bezrobocia i towarzyszących im niskich standardów zarządzania w Polsce, można przypuszczać, że narzekający weterani doświadczają potrzebnej im lekcji pokory. Zmiany pokoleniowe na rynku pracy, niskie bezrobocie i rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowane kadry to kluczowe powody, dla których funkcja HR powinna proaktywnie wspierać przełożonych w budowaniu optymalnych relacji z podwładnymi.

Przeczytaj także:

WARTO I OPŁACA SIĘ ROZMAWIAĆ

Stay interview może wydać się wydumaną metodą, z której nic wymiernego nie wynika. Moje doświadczenie w pracy nad retencją w dużej firmie przeczy tej tezie. Przemyślane wdrożenie zaleceń niniejszego artykułu – a przy tym efektywne zarządzanie ryzykiem odejść pracowników3 – pozwala uniknąć znaczących kosztów związanych m.in. z rekrutacją, wdrażaniem nowej osoby do firmy, obniżoną wydajnością początkującego pracownika. Jak podaje Leigh Branham w książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy, Instytut Saratoga oszacował dobrowolny koszt odejścia przeciętnego pracownika na 100 proc. jego rocznego wynagrodzenia. Jeśli przyjmiemy za punkt odniesienia średnie wynagrodzenie w Polsce, obliczone przez GUS za maj 2019 r. możemy wyliczyć, że zatrzymanie pracownika to zysk dla firmy w wysokości 60 700 zł w skali roku (zaokrąglony wynik pomnożenia 5058 zł przez 12). Wyobraźmy sobie przykładowe, a jednocześnie realistyczne success story: dzięki stay interview dział HR z przełożonymi efektywnie wygasili intencję odejścia u 17 pracowników. W takiej przykładowej, „przeciętnej firmie” autorzy sukcesu będą mogli pochwalić się zarządowi roczną oszczędnością na poziomie ponad 1 mln zł.

Niektórzy mogą twierdzić, że stay interview jest im niepotrzebne, ponieważ przeprowadzają wywiady z odchodzącymi pracownikami. Niestety, podczas exit interview (EI) pracownicy przeważnie wylewają żale na temat wszystkiego, co im przychodzi do głowy, albo dyplomatycznie przemilczają drażliwe kwestie, aby nie palić za sobą mostów. Z kolej dobrze przeprowadzone stay interview wzbudza w pracowniku przekonanie, że przełożonemu zależy na tym, aby usunąć przeszkody na drodze do satysfakcji i zaangażowania jego rozmówcy – podwładnego. To wspaniały impuls retencyjny, który sam w sobie ogranicza ryzyko odejścia pracownika. Z kolei działania korekcyjne, podjęte i zrealizowane przez przełożonego po rozmowie, mogą to ryzyko wyeliminować nawet na kilka kolejnych lat.

W ramach sondowania praktyk retencyjnych wśród pracowników HR podczas konferencji branżowych dowiedziałem się, że praktyka stay interview prawie w ogóle nie jest stosowana w Polsce, podczas gdy exit interview przeprowadzają niemal wszystkie działy HR. Dlaczego? Indagowani HR-owcy odpowiadali mi z lekkim onieśmieleniem: „Nie znamy stay interview”, „Exit interview to standard i nie zastanawialiśmy się nad SI”. Powodem może być również fakt, że exit interview przeważnie przeprowadzają pracownicy działów HR, a nie bezpośredni przełożeni rozmówców, jak powinno to się odbywać podczas efektywnego SI. Dlatego też prowadzenie wywiadów z odchodzącymi pracownikami jest zdecydowanie łatwiejsze dla HR-owców. Warto jednak zainicjować w organizacji spotkania między przełożonymi a pracownikami, którzy jeszcze nie rzucili papierami. Zamiast skupiać się na tych, którzy wypowiedzeniem postawili na waszej firmie krzyżyk, celujcie w pracowników, którzy są dopiero w grupie ryzyka odejść albo nawet nie rozważają odejścia. Warto się tym zająć i to się naprawdę opłaca!

Źródło: Łukasz Mytnik, „Personel & Zarządzanie”

Najnowszy numer „Personel & Zarządzanie” już w sprzedaży – kliknij TUTAJ.