sobota, Listopad 17, 2018
Facebook
Home Archiwa 2018 Listopad 7

Dzienne archiwaLis 7, 2018

Przed nami 9. Kongres Innowacyjnej Gospodarki pod hasłem NOWE WYMIARY PRACY. Tegoroczna edycja zarówno dla organizatorów, jak i przybyłych gości będzie wydarzeniem wyjątkowym bowiem 2018 to rok w którym świętujemy 100-lecie odzyskania niepodległości oraz 100-lecie nadania kobietom praw wyborczych. Tegoroczne spotkanie stanie się więc idealną okazją do celebracji tych jakże ważnych wydarzeń w życiu kraju, ale nie tylko. Warto też zmierzyć się z nowymi wyzwaniami, takimi jak praca, równouprawnienie, rozwój technologii czy problemy ekonomiczne kraju, o których posłuchamy już 13 listopada w Warszawie.

Rosną nierówności społeczne, kolejna odsłona kryzysu migracyjnego przetacza się przez Europę, a cały świat Zachodu czuje na swoich barkach mroźny oddech inteligentnych maszyn, które przejmują kolejne obszary naszego życia. Jak w tym wszystkim może odnaleźć się człowiek pracy? Jak ważne są polityka otwartości wobec migrantów ekonomicznych oraz automatyzacja kolejnych procesów przemysłowych? Dlaczego warto, aby w przedsiębiorstwach stosowano regułę równych płac? Na te i wiele innych pytań odpowiedzą ważni prelegenci już 13 listopada w Warszawie w Centrum Praskim Koneser, przy Placu Konesera 2.

Wydarzenie otworzą m.in Andrzej Arendarski – Prezes Krajowej Izby Gospodarczej, Jean-Francois Fallacher – Prezes Zarządu Orange Polska, Mateusz Morawiecki – Prezes Rady Ministrów oraz Elżbieta Rafalska – Minister Pracy i Polityki Społecznej. Głównym gościem wydarzenia będzie Thorsteinn Víglundsson, islandzki parlamentarzysta z centrowej partii Viðreisn, który w 2017 roku był ministrem ds. społecznych i równości. Pod jego nadzorem w Islandii przygotowano i uchwalono prawo nakładające na pracodawców, którzy zatrudniają 25 lub więcej osób, obowiązek uzyskania zewnętrznego certyfikatu, potwierdzającego, ze pracodawca stosuje zasadę równości płac. Zgodnie z tą zasadą, pracodawcy mają obowiązek tak samo wynagradzać pracę na takich samych lub porównywalnych stanowiskach, bez względu na płeć zatrudnianych osób.

Wiele kobiet o ogromnym potencjale po urlopie macierzyńskim nie wraca do pracy, a przynajmniej nie na ścieżkę kariery prowadzącą do kierowniczych stanowisk. Wysoki odsetek kobiet wraca jednak do pracy i do wspinania się po szczeblach kariery po urodzeniu dziecka, ale cofają się dokładnie w momencie, kiedy mogłyby osiągnąć najwyższe stanowiska menedżerskie. Dlaczego tak się dzieje? Nie jest tak, że one nie chcą, nie mają odwagi lub umiejętności. To zjawisko ma związek z obowiązującą kulturą przywództwa oraz brakiem wzorów do naśladowania – twierdzi Nanna-Louise Wildfang Linde, która zarządza sprawami korporacyjnymi, zewnętrznymi i prawnymi w regionie Europy Środkowej i Wschodniej w korporacji Microsoft. Od ponad 10 lat zajmuje w firmie wysokie, kierownicze stanowiska i będzie kolejnym zaproszonym na wydarzenie prelegentem.

Na wydarzenie ponownie przybędzie Jean-Francois Fallacher, Prezes Zarządu Orange Polska.

Gościem specjalnym Kongresu będzie także Benja Stig Fagerland, wielokrotnie nagradzana międzynarodowa mówczyni i autorka. Przez lata swojej pracy otrzymała szereg nagród, została uznana przez EIGE, agencję UE, za jedną z „Kobiet Inspirujących Europę”. Jest szanowaną komentatorką medialną cytowaną przez prestiżowe media takie jak: „The Guardian”, “Der Spiegel”, “The New York Times”, “BBC World”, “The Sunday Times Magazine” czy “The Independent”.

Wydarzenie będzie moderował  Jacek Żakowski, który poprowadzi kilka bloków tematycznych. Wśród nich m.in. „Polityka: równe płace, równe szanse”, „Biznes: migracje ekonomiczne” oraz „Technologie: człowiek człowiekowi robotem”.

Wśród partnerów wydarzenia m.in. Orange, Krajowa Izba Gospodarcza, Kapsch, SIP, Microsoft, Sieć Przedsiębiorczych Kobiet, Fundacja Młodej Nauki, Zakochaj się w Warszawie, Konrad Adenauer Stiftung, Women in Real Estate in Poland, Tetris oraz Przedsiębiorstwo Fair Play.

Zobacz też:

Poznaj ponad 180 prelegentów tegorocznego kongresu Open Eyes Economy Summit 2018

Dzięki rozwojowi nowych technologii medycznych, innowacyjnych metod diagnostycznych oraz poprawie kondycji zdrowotnej, żyjemy coraz dłużej. Dłużej też trwa nasza aktywność na rynku pracy. W konsekwencji zmienia się postrzeganie profesji – coraz więcej pracowników zamiast linearnego rozwoju w ramach określonej ścieżki, poszukuje różnorodności. W niedalekiej przyszłości specjaliści będą pracować w kilku miejscach jednocześnie albo często zmieniać wykonywany zawód, a pracodawcy będą musieli dostosować swoją strategię zatrudnienia do zmieniających się oczekiwań.

Obserwacje rynku pracy pokazują, że w przyszłości wybór profesji i miejsca zatrudnienia będzie dokonywany w sposób inny niż dotychczas. W ramach swojej kariery zawodowej będziemy kilkukrotnie rezygnować z pracy i świadomie decydować się na dłuższe przerwy w zatrudnieniu. Innym prawdopodobnym kierunkiem będzie wielokierunkowość w życiu zawodowym, a więc dobieranie charakteru wykonywanej pracy do indywidualnych zainteresowań i aktualnych potrzeb oraz sytuacji na rynku pracy. Tradycyjne rozumienie życia zawodowego jako trzech etapów – nauki, pracy i emerytury – przestanie powszechnie obowiązywać. Może to stanowić duże wyzwanie dla firm.

Zamiast wskazywać kierunek rozwoju, pracodawcy będą musieli objąć rolę doradcy wspierającego zatrudnionych w budowaniu bogatego portfolio zawodowych doświadczeń. – Pracownikom w rosnącym stopniu będzie zależało nie tyle na możliwości awansu w miejscu zatrudnienia, co na wykonywaniu zadań, które są spójne z ich zainteresowaniami i predyspozycjami – twierdzi Agnieszka Kolenda, dyrektor w Hays Poland. – Na znaczeniu zyska możliwość decydowania o tym, kiedy i jak długo chcemy pracować. Pracownicy będą podejmować ryzyko i eksperymentować, a pracodawcom nie pozostanie nic innego jak indywidualnie rozpatrywać ich potrzeby – dodaje.

Zobacz też:

Wywiad z ekspertkami: wellbeing, jako recepta na produktywność pracowników?

WIELOETAPOWA KARIERA

Kilka ścieżek karier rozwijanych w ciągu życia już teraz nie jest zaskakujące, ponieważ nawet bardzo doświadczeni profesjonaliści chętniej rozpatrują zmianę zawodu lub obszaru specjalizacyjnego. Zauważają przy tym, że pozostawanie przez długie lata z jednym pracodawcą, na stanowisku niewymagającym dalszego rozwoju jest ryzykowne w obliczu zmieniającego się rynku pracy. Wiele wskazuje na to, że wraz z upływem czasu otwartość na zmiany w życiu zawodowym będzie rosła, a obecnie wykonywany zawód lub charakter zajmowanego stanowiska będziemy dopasowywać do aktualnych aspiracji oraz okoliczności życiowych.

Konieczność dostosowania się do zmieniających się trendów jest wyzwaniem zarówno dla zatrudnionych, jak i firm. Dla pracowników największe ryzyko niesie za sobą postępujący rozwój technologiczny, w wyniku którego tradycyjne zawody zaczną znikać z rynku. Z kolei dla pracodawców wieloetapowe kariery będą jednocześnie rozpatrywane w kategorii szans i zagrożeń. Wiele organizacji doświadczyło już skutków odwrotu kandydatów od koncepcji pracy na całe życie. Przekłada się to na zmiany w procesie rekrutacji i konieczność dopasowania strategii zatrudnienia do obecnych oczekiwań profesjonalistów, którzy w zmianie upatrują szansy na rozwój.

NOWE OBLICZE PRACY ELASTYCZNEJ

Ewolucja sposobu postrzegania pracy znacząco wpłynęła na wzrost popularności podejmowania dodatkowych zajęć zarobkowych poza godzinami pracy etatowej, co nie zawsze jest podyktowane chęcią uzyskania większych przychodów. Coraz częściej zdarza się, że dodatkowe zlecenia są sposobem na rozwój pasji lub wykształcenie umiejętności związanych z innym obszarem zawodowym. Pracownicy poszukują w życiu zawodowym rozwiązania, które umożliwi im pogodzenie pracy zarobkowej z innymi, mniej lub bardziej biznesowymi projektami. To sygnał istotny dla bardziej konserwatywnych pracodawców, którzy wciąż nie podjęli prób dostosowania swojej polityki zatrudnienia do zmieniających się potrzeb zatrudnionych.

 Wiele umów zawieranych pomiędzy firmą a pracownikiem zawiera klauzule wykluczające lub ograniczające możliwości prowadzenia dodatkowej działalności biznesowej w okresie zatrudnienia. Zmiana postrzegania kariery najprawdopodobniej wymusi na pracodawcach pewne ustępstwa w tym zakresie. Firmy będą musiały dać swoim pracownikom więcej niezależności, ponieważ w przeciwnym razie będą ryzykować utratę talentów – komentuje Agnieszka Kolenda. Nie oznacza to jednak, że organizacje powinny po prostu zaakceptować fakt, że zatrudnieni w godzinach pracy wykonują dodatkowe zlecenia. – Pracownicy powinni wykonywać zadania, za które płaci im pracodawca. Jeśli jednak ich wyniki są dobre, to firma powinna być elastyczna i oferować rozwiązania, które umożliwią im prowadzenie dodatkowej działalności – dodaje.

ROZSĄDNA DAWKA KONTROLI

Należy jednak pamiętać, że organizacje dające zatrudnionym więcej swobody w przyjmowaniu dodatkowych zleceń, muszą również zadbać o zabezpieczenie swoich interesów. Jak pokazują badania Henley Business School, cytowane na łamach magazynu Hays Journal 16, obecnie w 49% firm nie są wdrożone procedury regulujące kwestię dodatkowych działań zarobkowych podejmowanych przez pracowników. Oficjalne procedury mogą jednak okazać się niezbędne w sytuacji, gdy znaczny odsetek zatrudnionych pracuje elastycznie – w zmiennych godzinach lub zdalnie. Wtedy konieczne staje się wdrożenie zasad, które regulują kwestie takie jak wykorzystywanie firmowego sprzętu, zasobów i danych do realizacji dodatkowych zleceń. Pracodawcy powinni również zwracać uwagę na to, czy postawa jednego pracownika nie wpływa na wyniki i morale zespołu.

KONIEC TRADYCYJNEJ PRACY

Wdrażanie zasad myślenia projektowego i rozwiązywania problemów w firmie może wydawać się trudne. Na Oczywistym wydaje się, że organizacje będą musiały dostosować swoją strategię zatrudnienia do zmieniających się oczekiwań pracowników i nowych rozwiązań na rynku pracy. Prognozy przewidują, że koncepcje powiązane z tradycyjnym rozumieniem zatrudnienia, takie jak urlop rodzicielski czy emerytura na zakończenie kariery, z czasem będą uzupełniane nowymi rozwiązaniami. Staże dla dojrzałych pracowników, procedury umożliwiające powrót na rynek pracy ekspertów, którzy świadomie zrezygnowali z zatrudnienia na pewien czas, czy też możliwość pracy zdalnej dla osób opiekujących się starszymi rodzicami staną się powszechne.

 

Wieloetapowa, różnorodna kariera w niedalekiej przyszłości stanie się standardem, co powinny uwzględnić w swoich działaniach organizacje, ustawodawcy i przedstawiciele szkolnictwa. Wraz ze zmianami zachodzącymi w życiu prywatnym, zmieniać się będą również oczekiwania względem pracy zawodowej. Zamiast podążać jedną, spójną ścieżką rozwoju, profesjonaliści będą budować karierę opartą na licznych etapach, bazującą na różnorodnych umiejętnościach i narzędziach. Jeśli organizacje nie odpowiedzą na ten trend, to nie przygotują się na wymagania rynku pracy przyszłości.

Maszyny budowlane, ale także te rolnicze czy ciężkie samochody transportowe stanowią w wielu firmach bazową flotę o bardzo dużej wartości. Dlatego więc żadna z tych firm nie chce narazić przedsiębiorstwa na straty (nie tylko związane ze stratą, ale przede wszystkim z przestojem w wykonywanych pracach). Postanowiliśmy sprawdzić więc, jakie rozwiązania oferuje rynek i które z nich są najskuteczniejsze.

Ciężki sprzęt, taki jak maszyny rolnicze czy budowlane, wymaga równie niezawodnych zabezpieczeń jak samochody osobowe i transportowe należące do danej floty. Koszt ich zakupu może nierzadko przewyższyć wydatki na standardowe pojazdy, a kradzież, ale też próby sabotażu czy zniszczeń mogą spowodować poważne straty finansowe. Wiele firm decyduje się na wyposażenie tychże pojazdów w system monitoringu GPS.

Takie rozwiązanie ma w swojej ofercie m.in. firma Konsalnet, która oferuje w ramach tej usługi np.  zabezpieczenia antykradzieżowe – przede wszystkim w ramach usługi Mobisat Monitoring (monitoring jest zintegrowany naszym Centrum Monitoringu, które w razie próby kradzieży podejmie natychmiastowe działania), zarządzanie flotą (pozwalające na optymalizację kosztów i eksploatację urządzeń i maszyn), a także funkcję rozliczenia czasu pracy operatorów. Usługa pozwala na profesjonalną kontrolę czasu pracy i realizacji zadań – funkcje takie jak identyfikacja kierowców oraz integracja z oprogramowaniem firmowym automatyzują procesy kadrowe i ułatwiają nadzór nad działaniami pracowników.

Dodatkowo, usługa Konsalnetu pozwala kontrolować sposób wykorzystywania maszyn, a dokładnie pozwala wyeliminować wszelkie nieprawidłowości i nadużycia. Duże znaczenie dla przedsiębiorstwa ma optymalizacja kosztów, m.in. przeznaczonych na eksploatację maszyn czy paliwo. Dzięki temu system monitoringu pozwala na precyzyjny pomiar zużycia paliwa – zarówno na podstawie danych z sondy paliwowej i monitoringu GPS, jak również tych z kart paliwowych. Firma w ramach usługi udostępnia pełną informację na temat paliwa poprzez:

  • Integrację z magistralą CAN (zużycie paliwa przez silnik),
  • Monitorowanie poziomu paliwa w zbiornikach z dokładnością nawet 1% (stosujemy sondy poziomu paliwa uznanych i sprawdzonych producentów),
  • Import danych o tankowaniach z kart paliwowych,
  • Łatwą w obróbce analizę porównawczą poziomu paliwa z danymi z kart paliwowych.

Zabezpieczenie bazujące na GPS umożliwia również podłączenie do czujników maszyny – wzmacniając zabezpieczenia antykradzieżowe oraz kontrolę nad sposobem wykorzystania urządzeń i faktycznym czasem ich pracy. Warto wspomnieć także o tym, że rozwiązanie Konsalnetu gwarantuje łatwe zarządzanie maszynami – dostęp do aktualizowanych w czasie rzeczywistym danych można uzyskać za pomocą smartfona, tabletu, a także komputera.

Zobacz też:

Skuteczna ochrona fabryk i magazynów – jakie rozwiązania oferuje dziś rynek?

Oprócz tego można zdecydować się na inne rozwiązania chroniące flotę o bardzo dużej wartości. Można zastosować standardowy monitoring oparty na kilku kamerach, można także skorzystać z pracownika fizycznego z obchodem. Nawet jeśli maszyny stoją na zamkniętym placu, warto też postawić na czujniki kontrolujące włamania.

O istocie nowego trendu jakim jest wellbeing w organizacji, o tym, jak zadbać o zdrowie zespołu (fizyczne, psychiczne, społeczne i duchowe), a także o tym, że szczęśliwy to produktywny pracownik, porozmawialiśmy podczas konferencji emPOWER HR 2018 z trzema autorkami najnowszej książki „Wellbeing w organizacji”.

Rozmowa z dr Katarzyną Kulig-Moskwą – przewodniczącą kapituły (od lewej) i pomysłodawczynią plebiscytu Well Power 2018 (na co dzień pracującą jako kierownik Zespołu Dydaktycznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu), Małgorzatą Czernecką  – psychologiem, trenerem, autorką badania „Praca, moc, energia w polskich firmach” oraz Barbarą Wawrzynek – konsultantem ds. wellbeingu biznesowego, HR-owcem, współtwórcą Well Changer.

Od lewej Katarzyna Kulig-Moskwa, Katarzyna Chałas (organizator konkursu Well Power 2018),  Małgorzata Czernecka  oraz Barbara Wawrzynek.

Redakcja BiznesTuba: Podczas tej konferencji, ale i konkursu Well Power, udowodniły Panie, że wellbeing to nowy trend w polskim biznesie…

Katarzyna Kulig-Moskwa: Tak, Well Power 2018 to pierwszy konkurs na najlepsze działania i projekty wellbeingowe w biznesie. To co zaś łączy nas z konferencją emPOWER HR to człowiek, który jest w centrum i podejście do niego w sposób holistyczny. Promujemy takie idee jak fizyczność pracownika, jego mentalność, duchowość i emocjonalność. Zmieniły się czasy i widzimy, że zmieniło się także podejście do człowieka – zastosowanie wellbeingu staje się efektywnym podejściem budowania sukcesu organizacji.

 

Czy potwierdzają to jakieś przykłady lub wykonane przez Panie badania?

Małgorzata Czernecka: Tak, oczywiście. Badanie „Paca, moc, energia w polskich firmach” pokazuje, że styl pracy oraz sposób jaki działają pracownicy i menadżerowie dużych firm nie są adekwatne do wymagań, jakie stawia przed nimi rzeczywistość. Można powiedzieć, że dzisiejszy styl pracy, ale i kultura organizacyjna ma taki sam charakter jak przed laty (1990–2000), ale w tej chwili z roku na rok doświadczamy coraz większej dystrakcji, tempa pracy, postępu technologicznego, który podkręca nasz sposób działania, ale też wywołuje napięcie, stres i przeciążenia. Nie jesteśmy biologicznie przystosowani do tego żeby pracować tak efektywnie, jak byśmy chcieli. Nie jesteśmy w stanie być w ciągłym napięciu, presji i natężaniu, w ciągłych wymaganiach. Tutaj pojawia się przestrzeń dla szeroko pojętego wellbeingu, czyli zarzadzania zdrowiem i energią pracowników, na poziomie ciała, emocji i duchowości. Uważamy, że organizacje powinny przejąć funkcję odpowiedzialności w budowaniu świadomości pracowników, ale i wspierania ich efektywności w produktywnym stylu pracy. A wellbeing paradoksalnie związany jest z produktywnością. Jeśli jesteśmy produktywni w pracy i jesteśmy bliżej wellbeingu – to mamy poczucie, że jesteśmy w miejscu, w którym powinniśmy być, jesteśmy skuteczni, mamy równowagę wewnętrzną i jesteśmy z siebie zadowoleni.

Fot. Pixabay

Czy można wypracować uniwersalne narzędzia lub receptę na efektowność pracownika?

Barbara Wawrzynek: Jeśli za narzędzie postrzegamy wiedzę, świadomość i perspektywę na wellbeing w korelacji z efektywnością, to tak – możemy mówić o uniwersalności narzędzia. Lubię określać to mianem „wellbeing startera” czy też  „wellbeingowego pakietu startowego”. To podstawowe narzędzia, które budują Wellbeing IQ organizacji, a wiec swego rodzaju operacyjną inteligencję wellbeingową. Pozwala ona świadomie i strategicznie zarządzać efektywnością w firmie, a przy tym to pierwszy poziom wsparcia dla organizacji. Mniej uniwersalny staje się już sam kontekst organizacji i jej potrzeby – na poziomie pracownika i zespołu, jak i celów biznesowych , w związku z czym proces od diagnostyki, przez wdrożenie, zarządzanie i monitorowanie powinien być dopasowany do organizacji. Organizacje od zawsze dążyły do bycia efektywnymi, zanim jeszcze pojawił się trend wellbeingu organizacyjnego. To co się zmieniło, to fakt, że dziś mamy solidne dane potwierdzające, iż efektywność można budować długofalowo – właśnie poprzez wellbeing strategiczny, a tym samym zapewniać organizacji ciągłość biznesową. Jestem zafascynowana tym, jak z wielkiego potencjału mogą dziś czerpać współczesny HR-owiec, lider oraz pracownik, by wpływać na efektywność organizacji – każdy ze swojego poziomu i roli jaką pełni. Dostęp do kompleksowych danych, big data, technologii i interdyscyplinarności dziedzin jest absolutnie powalający. Zadaniem takich konsultantów jak my jest pomoc w skorelowaniu tego wszystkiego i nadaniu strategicznego kierunku działań.

Zobacz też:

Poznaj ponad 180 prelegentów tegorocznego kongresu Open Eyes Economy Summit 2018

 

Kasia Kulig-Moskwa: Uważam, że to pewna odpowiedzialność biznesowa, która powinna leżeć po stronie pracodawcy, ale także HR-owców.

Barbara Wawrzynek: Kwestia odpowiedzialności jest kluczowa i dobrze, że o tym rozmawiamy. Każda jednostka w organizacji jest odpowiedzialna za wellbeing: i pracownik i lider. HR jednak jako kluczowa funkcja w organizacji powinna zaprojektować taki system, który pozwoli wpływać na wellbeing organizacyjny właśnie z poziomu jednostki. Z drugiej strony ,poprzez systemowe działania móc wpływać na wellbeing indywidualny i zespołowy. Tylko taki wellbeing ma potencjał biznesowy i tylko taki HR jest wówczas funkcją strategiczną w kontekście wellbeingowym. Do tego potrzebne jest budowanie kompetencji i  dostarczenie narzędzi, by działać dwutorowo na poziomie makro (organizacja) i mikro (pracownik).

 

Czyli w początkowej fazie tworzenia strategii trzeba dostrzec problem, menedżerowie firm powinni zrobić swoisty rachunek sumienia i przyznać, że jest wiele do poprawienia w organizacji…

Małgorzata Czernecka: Uważam, że zdrowie psychiczne pracowników nadal w firmach jest tematem tabu. Wypalenie zawodowe, przeciążenia i stres są zagadnieniami istniejącymi w polskich firmach, ale w żaden sposób nie są one rozwiązywane. Nie ma narzędzi, nie ma wypracowanych metod. Łatwiej jest kupić masaż w firmie niż zająć się problemem u podstaw, bardziej strategicznie. Łatwiej jest też zapewnić zespołowi małe szkolenie z zarządzania stresem w firmie, niż zastanowić się z czego to wynika i czy są w ogóle jakieś mechanizmy w organizacji, które być może warto wdrażać i zmieniać. Mówimy o strukturach, które są bardzo złożone. Możemy działać na jednostki i od tego trzeba zacząć, na zespół w rozumieniu także menadżerów, a także na całą organizację.

Katarzyna Kulig-Moskwa: Myślę też, że to właśnie menadżerowie są siłą napędową w organizacjach. Wellbeing to w pewnym sensie nowy model pracy i życia. Nawet jak patrzymy globalnie, jak zmienia się świat i zarządzanie pracownikami – widzimy skutki globalizacji. Jak popatrzymy na to, co będzie się działo na rynku pracy w 2030 roku i jak jesteśmy zagrożeni chorobami cywilizacyjnymi, to zdajemy sobie sprawę, że wellbeing to nie wymysł czy zabawa, ale to konieczność w biznesie.

Zobacz też:

Zdrowie pracowników a strategia wellbeing w organizacji

Barbara Wawrzynek: Jeśli faktycznie dostrzegamy problem, to dobrze, bo znaczy to, że jesteśmy bardziej świadomi. Problem jednak bez rozumienia szerszego kontekstu ma mniejsze szanse na skuteczne zaadresowanie. Przykład: pracownicy odczuwają wysoki poziom stresu, są przeciążeni pracą. Nie wystarczy wysłać ich do SPA by problem zniknął. Należy popatrzeć na to bardziej systemowo: na ile kultura i wartości zespołu wspierają wellbeing i zdrowie mentalne/emocjonalne? Na ile model przywództwa w organizacji wspiera działania pro-wellbeingowe i jaką odpowiedzialność ma w tym lider? Jakie narzędzia zapewnia organizacja pracownikom w zakresie radzenia sobie ze stresem, emocjami, work-life balance? Takie działania pokazują czy wellbeing w organizacji jest bardziej rekreacyjny czy jednak funkcjonalny (użytkowy) i jest w stanie realnie wpłynąć na postawy i zachowania pracowników (poziom mikro) , jak i system organizacyjny (poziom makro).

 

Czy polskie firmy widzą znaczenie wellbeingu? Czy są przykłady gdzie wdrożono już takie strategie?

Katarzyna Kulig-Moskwa: Sam konkurs Well Power 2018 oraz zgłoszenia do niego potwierdzają, że coś zaczęło się dziać w temacie zarządzania. Jesteśmy dopiero na początku tej drogi, ale i tak cieszymy się, że firmy wdrażają pierwsze elementy wellbeingu, że dostrzegają zapotrzebowanie i walory tego trendu. W Polsce jest to początek, ale myślę, że będzie to z pewnością kierunkiem rozwoju przedsiębiorstw.

Od 1995 roku trend ten widoczny jest w największych korporacjach w Stanach Zjednoczonych, a jako przykład mogę podać firmę Johnson&Johnson. Wprowadziła ona programy, które są na tyle biznesowe, że są traktowane jako inwestycja i zwrot kapitału. U nas dopiero to raczkuje.

Barbara Wawrzynek: Korzeniami wellbeingu są programy corporate wellness, które rozpoczęły się w Stanach Zjednoczonych w latach 60. XX wieku, kiedy to mądrzy pracodawcy zauważyli, że zdrowy pracownik jest zwyczajnie bardziej produktywny. Podejście do wellbeingu w ostatnich 10 latach  mocno ewoluowało – dziś patrzymy na wellbeing zdecydowanie bardziej holistycznie. Polska ma nieco trudniejszą sytuację w porównaniu do bardziej wellbeingowo dojrzałych krajów w Europie czy na świecie. Nasz system i regulacje prawne niedostatecznie wspierają holistyczne podejście do zdrowia pracownika, w związku z czym wellbeing to nadal głównie ergonomia na stanowisku pracy, pakiet medyczny i karta sportowa. Jeśli spojrzymy chociażby na Belgię, Holandię, Niemcy czy Wielką Brytanię – mamy wyraźną różnicę w podejściu – pracodawca jest w obowiązku prawnym regularnie dokonywać kompleksowych i prewencyjnych czynności wspierających zdrowie pracownika, np. poprzez przeprowadzenie badania stanu zdrowia mentalnego w organizacji. W Japonii dla przykładu , każdy pracownik musi raz w roku obowiązkowo przejść przez testy biometryczne, w celu wczesnego wykrycia ryzyka zdrowotnego. Mamy nadzieję, że niebawem zobaczymy to także u nas.

Rzeczywiście, w firmach istnieją popularne programy np. prywatnej opieki medycznej (co niesie za sobą poprawę zdrowia fizycznego), ale pracodawcy nie skupiają się przy tym na zdrowiu psychicznym…

Katarzyna Kulig-Moskwa: Dokładnie. Polscy pracodawcy koncentrują się przede wszystkim na zdrowiu fizycznym….

Małgorzata Czernecka: Bo jest tak łatwiej.

Przeczytaj także:

HR jak Human Relations – podsumowanie konferencji

Katarzyna Kulig-Moskwa: Powinno to się zmienić, tym bardziej, że jak spojrzymy na dane, także z Polski, można dojść do ważnych wniosków. Wstrząsające jest to, jak wzrasta liczba samobójstw (zwłaszcza wśród mężczyzn). To alarm, który daje informację pracodawcy, że strategicznym krokiem jest właśnie przejęcie odpowiedzialności psychicznej nad zdrowiem mentalnym pracownika.

 

A co będzie przestrogą dla firm, jeśli nie wprowadzą pewnych zasad wellbeingu do organizacji?

Katarzyna Kulig-Moskwa: Firmy powinny przemyśleć czy chcą pracować z „wypalonymi” pracownikami i czy w ogóle mają wybór…

Małgorzata Czernecka: Ważny w tym wszystkim jest kontekst obecnej sytuacji. Aktualnie przecież mamy dziurę pracowniczą. Zassaliśmy już pracowników z innych krajów, w tym z Ukrainy, mamy niż demograficzny. Zaczynamy więc doceniać tych których mamy, a także tych utalentowanych, którzy poprzez rotację jeszcze na tym rynku zostali. Nie mamy miłej rzeczywistości. Firmy w Polsce zaczynają interesować się wellbeingiem, ponieważ czują, że to jest ten właśnie moment w biznesie, zwłaszcza w alarmującej sytuacji na rynku pracy. Wellbeing może być argumentem, aby ściągnąć do naszej firmy najlepszych oraz utrzymać przy sobie tych, którzy jeszcze z nami są.

Barbara Wawrzynek: Myślę sobie, że nadal patrzymy na pracownika wąskoformatowo. Standardowe sprofilowanie pracownika jako „wysoki potencjał’”, „realizujący oczekiwania” lub „top talent” należałoby poszerzyć także o profil kliniczny, czyli pracownika w stanie niskiego, średniego czy wysokiego ryzyka zdrowotnego lub pracownika w tzw. normie zdrowotnej. I dopiero z tego punktu szukać korelacji między stanem zdrowia, a wynikami biznesowymi oraz jak poprzez inwestycję w zdrowie (fizyczne, mentalne, społeczne, finansowe, duchowe) zwiększać potencjał rozwojowy pracownika. Niezdrowy pracownik to bezpośrednie ryzyko biznesowe. Według Global Wellness Institute aż 52% ludzi globalnie jest otyłych lub z nadwagą, 76% przyznaje się do problemów ze zdrowiem fizycznym, 40% zaś odczuwa chroniczny stres w miejscu pracy. Według Instytutu Gallupa oraz Global Wellness Institute zaś sam stres kosztuje pracodawców około 300 bilionów dolarów rocznie. Inwestycja w zdrowego pracownika, jak i w zdrową organizację to proces budowania nawyków.

Małgorzata Czernecka: Mamy wydeptane ścieżki neuronalne w nawykach, które ciężko jest zmienić z dnia na dzień. Trzeba pamiętać, że to są długoterminowe działania, powiązane ze świadomym kierowaniem zespołu. Organizacja nie wejdzie nikomu do łóżka, ani na talerz mówiąc jak ma spać czy się odżywiać, ale organizacja może edukować i wspierać, dla przykładu dbając o to, aby w kantynie było różnorodne, zdrowe jedzenie.

Barbara Wawrzynek: Dokładnie, tym większa zatem biznesowa potrzeba, by wspomagać HR i liderów w budowaniu kompetencji wellbeingowej (wiedza, umiejętność, postawa), przy mocnym wsparciu narzędziowym. To pozwala sensownie określić w organizacji KPIs (key performance metrics), by w rzeczywistym czasie obserwować i mierzyć wpływ działań wellbingowych. To także zapewnia skuteczne mierzenie ROI (Return on Investment) oraz VOI (Value On Investment), a więc zakres parametrów, które wskazują pozytywny efekt strategii wellbeingowej: np. rekrutacja, retencja, zaangażowanie, absencja, presenteeizm, bezpieczeństwo, employer branding i lojalność. Myślę sobie także, że czas na więcej pokory w biznesie i bardziej partnerskiego spojrzenia na pracownika, albowiem pracownik to jednocześnie bardziej świadomy konsument, użytkownik i pacjent, który z tych wszystkich poziomów wnosi nowy zakres potrzeb i oczekiwań w w stosunku do pracodawcy.

Katarzyna Kulig-Moskwa: I trzeba pamiętać, że nowe pokolenie ma inne podejście do pracy. Pokolenie X kiedyś żyło po to, żeby pracować, dziś pokolenie Y ma inne wymaganie co do pracodawcy.

Barbara Wawrzynek: Współczesny pracownik nie jest już skoncentrowany na tym, żeby w organizacji robić karierę. Dziś młode pokolenie szuka przede wszystkim doświadczenia. Angażuje się w takie doświadczenia, które pozytywnie wpływają na jego welllbeing. Takiego zatem doświadczenia szuka w organizacji – od rozmowy rekrutacyjnej, przez Onboarding, rozwój, zadania, kulturę zespołu i exit interview. Jestem propagatorem budowania w organizacjach nowego wymiaru doświadczenia, które odpowiada nowym potrzebom pracownika, a mianowicie  budowania systemowego wellbeing experience. Tylko takie podejście przynosi makro efekty.

Katarzyna Kulig-Moskwa: Mamy poczucie, że jesteśmy częścią tej nowej, biznesowej i wellbeingowej historii.

Dziękujemy za rozmowę.

Eksperci

Bugaj: Kolejne ciosy w GPW

Polska transformacja ustrojowa stawiana jest za wzór innym krajom. Do pewnego czasu jednym z symboli...

Co łączy Włochy, Turcję i Rumunię?

Coraz gorsze perspektywy dla włoskiej gospodarki wyłaniają się z jesiennych prognoz Komisji Europejs...

Ten tydzień pod znakiem USA, Wielkiej Brytanii oraz Chin

W przyszłym tygodniu uwaga rynków najpierw skupi się na wynikach wyborów do Kongresu USA, gdzie wiel...

Niewiele potrzeba, by zburzyć spokój

Rynkowi z łatwością przychodzą zmiany kierunku, co podkreśla, z jak niskim przekonaniem odbywa się h...

Inflacja nie odpuszcza

We wrześniu wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych wzrósł o 1,9 proc., a więc tylko minimalnie ...

AKTUALNOŚCI

Zniesienia górnego limitu składek na ZUS nie będzie

14 listopada 2018 r. Trybunał Konstytucyjny wydał długo oczekiwany wyrok w zakresie zgodności z Kons...

Wtorek, 12 listopada w PE: debata o wieloletnich ramach finansowych, wystąpienie kanclerz Niemiec A

We wtorek 12 listopada w Parlamencie Europejskim odbędzie się debata na temat wieloletnich ram finan...

Przedsiębiorcy przeciwni zmianom w ordynacji podatkowej

W dniu 23 października 2018 roku Sejm RP przegłosował rządowy projekt ustawy o zmianie ustawy o poda...

Eksport to jeden z motorów polskiej gospodarki

Po I półroczu 2018 r. eksport osiągnął wartość 107,6 mld EUR, poziom o 5,7% wyższy niż przed rokiem ...

Tauron i KGHM łączą siły na rzecz rozwoju elektromobilności

TAURON i KGHM Polska Miedź rozpoczną współpracę w obszarze budowania infrastruktury ładowania pojazd...